近日，《紐約時報》(New York Times)就亞馬遜(Amazon)企業文化與管理實踐發表了一(yī)篇精彩的文章，還沒看的不妨去(qù)讀一(yī)下(xià)。文章向我(wǒ)們揭示了這樣一(yī)個亞馬遜：它借助企業文化上的鞏固，并結合獨特的管理體(tǐ)系，不斷鞭策員(yuán)工(gōng)爲亞馬遜的生(shēng)産力願景而奮鬥。文章于15日發布之後，我(wǒ)的社交網絡幾乎立刻被相關讨論所點亮，我(wǒ)敬重的許多領導者紛紛現身，向亞馬遜做法的可取之處呈上自己的敬意。

　　上一(yī)次看到此等反響還是沃爾特·艾薩克森(sēn)(Walter Isaacson)《史蒂夫·喬布斯傳》(Steve Jobs)出版之後。好像每次一(yī)家成功企業的運作内幕被拉開(kāi)，大(dà)家就都會争先恐後地想把它的經驗拿來效法。2011年那會兒，好像是人都想成爲喬布斯。我(wǒ)清楚地記得有人用“好得令人發指”來描述自己的産品，同時仿效喬布斯一(yī)些最刻薄的習慣。同樣地，我(wǒ)猜此次圍繞亞馬遜的讨論會讓一(yī)些創業者得到啓發，想着要将亞馬遜文化中(zhōng)的一(yī)些元素複制到自己的公司。在我(wǒ)看來，這将是一(yī)個巨大(dà)的錯誤。亞馬遜的企業文化是一(yī)個異類，放(fàng)在大(dà)多數公司内部都将是災難性的。

　　傑夫·貝索斯。

　　你不是傑夫·貝索斯

　　問題出在，你可能不是什麽天才。當然，這不算一(yī)件壞事，隻不過是一(yī)個簡單的事實。在美國數以千萬計的商(shāng)業領袖和創業者中(zhōng)，隻有極少數真正的異類，它們設法創造了改變世界的偉大(dà)企業。我(wǒ)認爲，身爲亞馬遜創始人的傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)，就是其中(zhōng)之一(yī)。窮其成功的源頭，莫不是離(lí)經叛道、放(fàng)蕩不羁的離(lí)奇個性，而這些都不是後天才學過來的。天才有兩個特點，一(yī)就是難以置信地罕見，二就是屬于天生(shēng)而非習得。

　　亞馬遜的文化是貝索斯個性的直接産物(wù)，他的個性從創立之初便深植于公司之内。如果一(yī)家公司的老闆一(yī)拍腦袋就決定采用高度以數據爲核心的企業運營理念，這就是不和諧、适得其反、勉強造作的。既然是你的企業文化和管理 風格，就該是你個人性情的真實流露。隻因一(yī)種模式看似對另一(yī)家企業有用，就指望它對自己也能管用，這是相當愚蠢的想法。

　　你的公司不是亞馬遜

　　按照大(dà)多數人的說法，亞馬遜的工(gōng)作環境都是頗爲殘酷的。它就像是現代版的老通用電氣(General Electric)。當年的通用電氣每年将表現墊底的一(yī)成員(yuán)工(gōng)掃地出門，無一(yī)幸免。嚴苛的标準和無處不見的職業倦怠，使人員(yuán)周轉居高不下(xià)。但這個難不倒亞馬遜，因爲似乎有源源不斷的求職新人會補充進來。至于這是因爲企業規模大(dà)，還是因爲它有能力提供錢财激勵，我(wǒ)不清楚。但我(wǒ)可以肯定，如果你想什麽時候招一(yī)個替補，什麽時候就可以招到，那你基本可以肆無忌憚。例如，在亞馬遜的團隊中(zhōng)，那些并不是始終都将工(gōng)作置于首位的員(yuán)工(gōng)，就時時有被取代的危險。如果這種隐含的威脅實際存在，那麽這樣的壓力就能奏效。

　　然後，大(dà)多數企業都不具備亞馬遜的廣泛知(zhī)名度和海量資(zī)源。這年頭，吸引并留住人才實屬不易。企業主若試圖借用亞馬遜的一(yī)些管理技術，就會犯下(xià)不自量力的毛病。用逆天的高标準轟走員(yuán)工(gōng)不難;難的是找人來取代他們。對大(dà)多數的領導者而言，團隊就是他們最大(dà)的資(zī)産。中(zhōng)小(xiǎo)型公司的員(yuán)工(gōng)需要培養和扶持，而不能當作随随便便就能更換的零部件。

　　對于意想不到的後果，你并沒有做好準備

　　亞馬遜管理體(tǐ)系的重要特點之一(yī)就是“随時反饋工(gōng)具”(Anytime Feedback Tool)，員(yuán)工(gōng)可以利用這項資(zī)源，将對同事的反饋發送給管理層。雖然這個概念在理論上頗爲紮實，但工(gōng)具本身卻引發了意想不到的後果。據《紐約時報》文章稱，它經常被員(yuán)工(gōng)用來暗地中(zhōng)傷與己存在競争關系的同事，以達到自己的企圖。大(dà)多數企業根本吃不消那樣的負面後果。

　　在我(wǒ)職業生(shēng)涯的早期，我(wǒ)曾就職于這樣一(yī)家公司，在我(wǒ)後來所遇到過的所有公司裏面，這一(yī)家的企業文化随随便便就能跻身毒害最深之列。員(yuán)工(gōng)時時刻刻處在一(yī)種偏執狂的狀态，并頻(pín)頻(pín)在暗中(zhōng)搬弄是非以期讨好經營合夥人。最令人揪心的是，這種偏執在企業之中(zhōng)根深蒂固，難以拔除。我(wǒ)相信，采用亞馬遜的管理風格和企業文化，會使同樣的事情發生(shēng)在大(dà)多數企業之中(zhōng)。

　　以大(dà)多數标準來衡量，亞馬遜都是一(yī)家非常成功的企業。它已經成功地重塑了人們的購物(wù)方式，而且仿佛還要将創新持續下(xià)去(qù)。它的企業文化對它是有效的，但搬到其他人身上，就幾乎可以肯定是不會奏效的。原因可能是，當初亞馬遜通過獎勵股票，爲關鍵員(yuán)工(gōng)創造了大(dà)量的财富。而如今，股價既已漸趨成熟，這種财富創造效應也就随之淡化。創業者和領導者須懂得停止返顧對他人管用的法子，轉而努力創造自己的解決方案。找到一(yī)種對你和團隊都适用的折中(zhōng)方案。隻要這種企業文化是地地道道的，它無疑就會生(shēng)根發芽。