一(yī)、培訓需求調查 

 

     培訓需求調查主要來源三方面，第一(yī)是組織的戰略規劃，第二是組織的業務調整，第三是工(gōng)作勝任力差距和發展規劃。 

     組織戰略規劃涉及的培訓内容多數以專項培養方案的形式體(tǐ)現，這一(yī)部分(fēn)其實每一(yī)個公司的培訓都會涉及到，但是有時表現的并不是非常明顯，或者有時很難做需求調查和需求分(fēn)析。這一(yī)部分(fēn)直接涉及的是公司未來發展的瓶頸問題，爲解決這個瓶頸問題而進行的人力資(zī)源戰略布局和人力資(zī)源專項開(kāi)發。比如一(yī)個企業因爲大(dà)規模的發展而帶來的新進人員(yuán)的迅速增加，必然帶來四個方面的問題，第一(yī)是企業文化的傳承問題，第二是新進人員(yuán)的迅速勝任問題，第三個是新進人員(yuán)的職業化和80後管理問題，第四個是基層領導力問題，如果這四個問題解決不好就會極大(dà)地影響或阻礙公司的發展速度，而這四個問題的解決既是四個獨立的專項方案，又(yòu)是綜合發揮效果并起作用的整體(tǐ)工(gōng)程。再比如一(yī)個企業逐步走向全球化經營，那麽在國際化的進程中(zhōng)最重要的兩個問題必須解決，第一(yī)是要有一(yī)批能夠滿足國際化發展的中(zhōng)高層幹部隊伍，第二是要提高全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的外(wài)語水平。或者一(yī)個小(xiǎo)公司既要提升員(yuán)工(gōng)的技能水平，但是資(zī)金又(yòu)非常有限，那麽對于它來說所要解決的問題是建立一(yī)隻能夠進行經驗傳承和工(gōng)作分(fēn)享的内部講師隊伍。每個公司都要根據自己的發展規模，未來規劃，面對的問題與挑戰以及自己的實際情況來确定自己的專項培養方案。 

    組織的業務調整和公司的發展戰略及個人勝任力都相關，公司調整或部分(fēn)調整業務方向後，會涉及到一(yī)批人工(gōng)作所需要的技能發生(shēng)變化，從而需要進行相關的培訓。比如一(yī)個軟件公司，原來做的是應用軟件，業績不是很好，在發展的過程中(zhōng)發現嵌入式軟件越來越有商(shāng)業前景，而且已經和部分(fēn)客戶取得合作意向，這是它就需要進行業務方向調整，需要有一(yī)部分(fēn)人員(yuán)進行嵌入式軟件方向的工(gōng)作。而這一(yī)部分(fēn)的人員(yuán)需求來源于兩個方面，第一(yī)是招聘嵌入式方向的人，第二是對現有的部分(fēn)人員(yuán)進行培訓，考慮到公司未來發展在兩個方向上的不确定性，需要逐步探索并确定最後的主營業務方向，這樣最好的辦法是對現有人員(yuán)進行相關培訓解決這個問題。 

 

    工(gōng)作勝任力和發展規劃是直接與公司的職位架構、能力模型及員(yuán)工(gōng)的個人發展規劃相關的。每個員(yuán)工(gōng)都對應公司職位系列的某個職位上，而每個職位都對應着能力标準的要求，員(yuán)工(gōng)在現有的職位上如果有某個能力項的差距就需要進行相關的提升，如果員(yuán)工(gōng)在現有的職位上是勝任的，那麽就需要繼續發展，需要向更高一(yī)級的職位努力，這也就是員(yuán)工(gōng)的個人職業生(shēng)涯的發展路徑。這一(yī)部分(fēn)内容來源于職位評估、績效考核及評估考核後的面談結果，和培訓課程體(tǐ)系中(zhōng)各個能力項對應的課程共同構成了年度培訓計劃的來源。比如一(yī)個軟件企業的張某是軟件工(gōng)程師，在職位評估中(zhōng)評定其測試設計（屬于專業技能）、發展他人（屬于管理技能）兩項有待提高，在績效考核考核中(zhōng)發現計劃跟蹤能力有待提高，那麽就需要對他進行“軟件測試設計”、“績效輔導與跟蹤”、“目标管理”三個課程的培訓，在根據每個人這樣的培訓需求就可以形成年度的培訓計劃。當這三項都滿足工(gōng)作要求後，他就需要向高級軟件工(gōng)程師努力，就會産生(shēng)新的能力差距和培訓需求。這樣，培訓就和公司的職位體(tǐ)系及員(yuán)工(gōng)的職業生(shēng)涯發展密切相關了。 

 

 

 

    年度培訓計劃是根據公司的戰略規劃、業務調整、個人提升計劃彙總并綜合而成的，經過公司學習管理委員(yuán)會或總經理辦公會或年度經營計劃會審批通過并執行。 

    月度培訓計劃是由年度培訓計劃分(fēn)解而來，因爲受到講師時間、課件開(kāi)發進度等因素的影響，月度培訓計劃和年度培訓計劃會有具體(tǐ)的時間上的調整，因爲業務方向或預算等因素的影響，也會有年度培訓計劃中(zhōng)的培訓被取消的情況，還會有組織或某組織單元新增的培訓需求而出現新增培訓的的情況，後兩種的情況出現的不是很多，一(yī)般取消和增加的培訓計劃和在一(yī)起不能超過年度培訓計劃的10%，隻有這樣計劃才是有意義的和合理的。 

 

    臨時培訓計劃是培訓部門爲滿足組織或某組織單元因爲新增的培訓需求而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完畢并公布後提出，并需要在當月實施的，稱爲臨時培訓計劃；如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完成之前提出，并可以并入當月的培訓計劃，則其爲月度培訓計劃。 

 

 

    三、課程開(kāi)發 

 

    課程開(kāi)發分(fēn)從開(kāi)發的程度可以劃分(fēn)爲完全定制開(kāi)發、半定制開(kāi)發和直接引進，從開(kāi)發的資(zī)源區分(fēn)可以分(fēn)爲内部開(kāi)發和外(wài)部開(kāi)發。 

 

    完全定制開(kāi)發是完全基于課程的開(kāi)發流程進行開(kāi)發的課程，需要解決的是既定的問題，要投入很大(dà)的人力或财力。一(yī)般來講，完全定制開(kāi)發一(yī)般都是公司的企業文化宣講、戰略規劃傳達、業務介紹、技術講解、經驗傳承等，這些課程都帶有強烈的企業色彩和烙印，基本都有内部講師進行開(kāi)發，需要投入一(yī)定的人力，投入的财力不是很多；也有一(yī)些針對企業的某些特定問題進行課程的開(kāi)發，這些課程大(dà)多是管理、流程等方面存在一(yī)定的問題，而且是普遍的問題，這樣的課程開(kāi)發一(yī)般都有外(wài)部的專家或講師來完成，而且是專項方案相關的，在進行課程開(kāi)發的過程中(zhōng)同時了解并解決問題，爲以後問題的處理制定規範，這樣的項目一(yī)般都同時和内部講師培養方案直接相關，在課程開(kāi)發的過程中(zhōng)培訓起自己的專業講師隊伍，這樣的課程開(kāi)發涉及到的人力和财力都比較大(dà)；還有就是根據關鍵事件做的課程開(kāi)發，主要是有外(wài)部專家來完成，投入的人力和财力相當巨大(dà)，比如IBM開(kāi)發的“MOT關鍵時刻”。 

    直接引進的課程一(yī)般來說并不是很多，一(yī)般直接引進的課程大(dà)多是專門做課程開(kāi)發的公司開(kāi)發的課程。這樣的課程整體(tǐ)的科學性比較高，不需做調整，講師一(yī)般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進的課程和本企業具有極強的行業、企業規模、面對挑戰等的一(yī)緻性。如果是外(wài)部講授這樣的課，課程教授的場次經驗很重要，如果是内部講師講這樣的課，則一(yī)定要去(qù)參加培訓并拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資(zī)料。 

    四、培訓實施 

    培訓前的準備階段包括行政準備、确認參訓人員(yuán)名單和課前調研。行政準備主要是培訓的設備、物(wù)品等；确認參訓人員(yuán)名單對上報的參訓人員(yuán)名單進行核實和确認，了解是否有人員(yuán)調整，如果有人員(yuán)調整是否符合培訓的目标對象；課前調研，根據确定的課程大(dà)綱，做一(yī)個訓前調研表，标出培訓的重點并讓參訓學員(yuán)按照重要度和掌握的程度進行打分(fēn)，然後求出均值，大(dà)家都認爲重要的掌握的又(yòu)不好的作爲培訓的重點，同時搜集一(yī)些案例在培訓過程中(zhōng)直接解決問題。 

 

 

    秘書(shū)級的培訓實施：能夠處理好行政事務，準備好相關設備和物(wù)品，保證培訓的正常進行，對參訓學員(yuán)進行紀律約束和管理。 

 

    助教級的培訓實施：不僅能夠完成好行政事務，而且能夠在整個培訓過程中(zhōng)作爲講師的得力助手，協助講師完成培訓。在培訓的各個環節和講師形成默契，并且能夠與學員(yuán)就培訓内容進行溝通，将學員(yuán)的意見反饋給講師。 

 

    HR主管級的培訓實施：不僅能夠成爲講師的得力助手，而且能夠對參訓學員(yuán)進行評價。在培訓的過程中(zhōng)，能夠對學員(yuán)進行觀察，發現其特點、能力和潛質，根據培訓過程中(zhōng)學員(yuán)的表現對其進行評價，并在培訓結束後将評價反饋給其所在的部門。 

 

 

    關于培訓評估，很多公司和培訓負責人都用柯氏四級評估法，那麽這四級評估都是怎麽做的呢？