二是外(wài)聘培訓師代替員(yuán)工(gōng)學習。這也是很多企業經常用的方法。這種通用的做法，對企業打造學習型團隊的幫助也非常有限。大(dà)部分(fēn)外(wài)聘培訓師，隻能做爲期幾天的短期培訓，培訓師對企業的了解，隻能是浮光掠影，不可能很深入。所以，培訓的内容，通用項多，而專用項少，不可能爲企業量身定制，不可能非常的落地。員(yuán)工(gōng)的接收很可能是當時聽(tīng)着還可以，培訓完基本上是又(yòu)把所學内容原封不動地還給了外(wài)聘的培訓師。企業可能花費(fèi)不菲，但效果可能平平。

    鐵赢（中(zhōng)國）在培訓營銷團隊的過程中(zhōng)，針對以上兩種培訓方式的弱點，創新實踐出了“人人都是企業培訓師”的打造學習型營銷團隊的一(yī)個最佳實踐，取得了較好的效果。

    具體(tǐ)的做法如下(xià)：要求駐外(wài)的所有銷售人員(yuán)，每月回公司總部述職的時候，必須自己準備一(yī)個培訓課題，并專門安排一(yī)天以上的時間（視銷售人員(yuán)的多少而定），進行業務員(yuán)之間的互動培訓。所有的銷售人員(yuán)，都是企業培訓師。企業的高層和外(wài)聘培訓師沒有發言的權力，要“靠邊站”。每位銷售人員(yuán)的演講時間一(yī)般定在半小(xiǎo)時内，以保證培訓的内容短小(xiǎo)精悍，避免吃多嚼不爛。銷售人員(yuán)培訓的課題選擇，一(yī)定是圍繞自己的實際工(gōng)作，所講的内容必須實際、實用、實戰。嚴禁花拳繡腿，華而不實。銷售人員(yuán)所選課題，在回公司總部述職前，就要提交公司高層審核通過。培訓效果的評估，公司管理層不參與，不當裁判，而是把裁判權交給每個銷售人員(yuán)。互動培訓時，發給每位銷售人員(yuán)一(yī)張互動培訓的評估表，按培訓内容和培訓技巧設置若幹個評分(fēn)标準，由每個銷售人員(yuán)對其他銷售人員(yuán)培訓時的表現打分(fēn)，當然，不能給自己打分(fēn)。培訓結束時，根據銷售人員(yuán)所打分(fēn)數對所有銷售人員(yuán)進行排名，對排名靠前的（如前三名，視銷售人員(yuán)的多少而定）銷售人員(yuán)，進行正向的激勵。激勵不是物(wù)質激勵，而是精神激勵，如對排名靠前者，由企業管理層頒發獎狀，并贈送一(yī)本營銷方面的專業書(shū)籍。對排名倒數的，不進行實際的處罰，而是進行象征性的體(tǐ)罰，比如一(yī)次連續做三十個俯卧撐。

 

    更重要的是，這種做法不是隻做一(yī)次。而是銷售人員(yuán)每次回公司總部述職都要做的第一(yī)件事情。讓互動培訓成爲一(yī)個例行項目，固化到營銷管理體(tǐ)系中(zhōng)。