“特别是在經濟困難的時期，那些能夠持續生(shēng)存的企業，最關鍵的特征就是——它們懂得持續投資(zī)公司的核心能力，其中(zhōng)最重要的就是員(yuán)工(gōng)培訓和發展。”英國企業研究論壇（Corporate Research Forum）主管安德魯。蘭伯特（Andrew Lambert）說。

 

 

　 “聰明的做法是，不要一(yī)刀切，而要選擇性地節省成本。有些培訓和發展工(gōng)作也許可以緩一(yī)緩，但有些則是與企業核心能力相關的，一(yī)點都不能省。”他說，“必須從頭檢視每一(yī)項活動的價值，隻省該省的部分(fēn)。”

　　企業研究論壇的研究報告還指出，直線管理者（包含高層管理者）通常都需要大(dà)量的協助，才能充分(fēn)扮演好培訓者的角色——包含自己擔任培訓師，以及做相關的決策。隻有很少一(yī)部分(fēn)管理者天生(shēng)就是好的培訓者，大(dà)部分(fēn)人都需要提點。

 

 

   “好的培訓與開(kāi)發計劃，通常是從問‘什麽樣的人才發展計劃有助于提高我(wǒ)們的績效和能力？’開(kāi)始的，而不是單純導入一(yī)些培訓課程，然後期待員(yuán)工(gōng)去(qù)适應它。”蘭伯特說，“我(wǒ)們發現，從工(gōng)作中(zhōng)學習要比單純參加培訓課程更有效、更有價值。所以培訓人員(yuán)應該先觀察員(yuán)工(gōng)的實際工(gōng)作，看看他們怎麽從工(gōng)作中(zhōng)學習，哪些需要進一(yī)步加強，然後才能設計出符合需求的培訓活動。”

　　此外(wài)，與所有人力資(zī)源管理職能相同，培訓與開(kāi)發需要和公司的戰略緊密結合，特别是要與組織的目标有清晰的連結。當然，這就對培訓人員(yuán)的素質和能力提出了更高的要求。“其中(zhōng)一(yī)項要求是，培訓人員(yuán)必須擅長衡量和評估培訓效果，他們必須靠證據說話(huà)，說明培訓的價值和用處在哪裏，這樣才能說服公司高層繼續投資(zī)。”

　　很有趣的一(yī)點是，該研究還表明，培訓與開(kāi)發這項職能正逐漸脫離(lí)人力資(zī)源部門，成爲一(yī)項獨立的工(gōng)作。那些擁有清晰的戰略目标，并且格外(wài)關注員(yuán)工(gōng)發展的企業，往往把人力資(zī)源視爲相對常規性的、關注現在的職能，而把員(yuán)工(gōng)培訓與發展視爲更加戰略性的、與未來的組織績效和能力密切相關的職能。