在企業管理培訓中(zhōng)，企業經常會遇到一(yī)個困惑，不知(zhī)道怎麽設計員(yuán)工(gōng)培訓計劃，近日,鐵赢（中(zhōng)國）專家團隊将企業常見問題及解決方案加以整理，各位在未來設計企業培訓方案時可做參考......

1、   領導總是沒時間，而下(xià)屬總是沒工(gōng)作

現象：

（1）下(xià)屬有工(gōng)作去(qù)請教領導，領導幫助下(xià)屬直接解決問題，或直接告訴下(xià)屬方法，導緻領導大(dà)量的時間花在爲下(xià)屬解決問題上。

（2）領導授權不到位，不太相信下(xià)屬有獨立完成任務的能力。

根本原因：1、領導不懂得授權與監督。        2、沒有鎖定責任。

後果：1、領導花大(dà)量的時間幫助下(xià)屬解決問題，因此領導者沒有足夠時間把自己本職工(gōng)作做好。

2、領導能力太強，導緻員(yuán)工(gōng)能力得不到提升，很難把公司戰略執行出結果。

解決方案：1、在可監督的範圍之内，領導盡可能多授權

2、明确一(yī)對一(yī)責任，制定獎懲

3、      培養下(xià)屬的思考及解決問題的能力

2、老闆有方向，沒力量，員(yuán)工(gōng)有力量，沒方向

根本原因：企業缺乏組織執行能力

問題背景：

 1、老闆有戰略，可沒辦法執行。員(yuán)工(gōng)有激情，可不知(zhī)道怎樣做

2、員(yuán)工(gōng)有激情，有能力，可是不知(zhī)道怎麽做。

問題後果：老闆的戰略意圖沒有辦法去(qù)執行，影響企業未來長遠的去(qù)發展

解決方案：1、将公司的目标與個人目标相結合

2、      設立相應的流程，以确保戰略可以轉化爲實際行動。

3、企業高層思想不統一(yī)，各自爲政，互相拆台

根本原因：1）企業遠景、戰略目标、價值觀不明确、不統一(yī)。2）高層以自我(wǒ)利益爲中(zhōng)心，而不以公司的結果爲導向。

後果：企業失去(qù)凝聚力，導緻内耗增大(dà)。

解決方案：1）通過明确企業遠景、戰略目标、價值觀，使高層思想統一(yī)。

2）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目标相結合。

3）  根據遠景、價值觀、戰略目标制定企業的制度和規範。

4、在渡過創業階段後，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，内耗出血

根本原因： 如果不是強都淘汰弱者就是弱者汰強者，老闆要有狼性

問題背景： 當年你的手下(xià)都是兇狠的戰将,他們當年什麽都沒有,所以像狼一(yī)樣跟着你打拼。但是現在，我(wǒ)看他們開(kāi)的車(chē)的檔次，說話(huà)的口氣，估計他們每個人的身家大(dà)概有幾百上千萬吧？有了這麽多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物(wù)園裏面的老虎有什麽兩樣？

問題後果： 有能力的去(qù)了，沒能力的留下(xià)來撐王撐霸，結果一(yī)群兇狠的狼變成了羊群文化

解決方案：1、統一(yī)思想，特别是高層間的，所有的問題出發點以客戶價值爲中(zhōng)心，而不是以自我(wǒ)爲中(zhōng)心；

2、用制度來約束人                  

舉    例：福建雅客食品

雅客食品老闆陳天獎對中(zhōng)國的帝王之學很有研究，同時他也是一(yī)個懂得用先進管理手段去(qù)管理公司的老闆。當雅客集團發展到一(yī)定規模的時候，他意識到必須在企業内部建立先進的管理體(tǐ)制，這個時候他考慮當初同他一(yī)起創業的元老可能會成爲企業管理現代進程中(zhōng)的阻力，于是他想了一(yī)個辦法将這部分(fēn)人分(fēn)流出去(qù)：首先，他給了他們一(yī)筆非常可觀的獎金，作爲對他們付出的一(yī)種回饋；然後，他扶持這些人成爲雅客的經銷商(shāng)，從價格上給他們一(yī)些優惠，這樣這些人未來的經濟也有了保障，同時也同他接成了利益聯盟。

5、元老級人物(wù)思維僵化，自以爲是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去(qù)活力。

根本原因：做商(shāng)人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因爲你做事的結果，而不是你付出了多少

問題背景：元老級人物(wù)認爲爲什麽要改變，過去(qù)也不就是這樣做的嗎(ma)

問題後果：公司缺乏動力，出現惡性的公司文化

1、有想法上進心的人離(lí)開(kāi)了

2、全體(tǐ)人失去(qù)動力

解決方案：1、設立一(yī)個成長的機制，定時間考核公司上下(xià)所有人，用業績淘汰平庸員(yuán)工(gōng)

2、公司從上到下(xià)制造危機意識       3、培養接班人

6、企業越做越大(dà)，管理人員(yuán)越來越累

根本原因：缺乏先進的管理方法

問題背景：過去(qù)你管理30人，現在你還能用以前的方式去(qù)管理300人，3000人嗎(ma)

管理者不願承擔責任，全是老闆做

問題後果：管理成本上升，同時由于管理不善而導緻的問題會直接影

響到公司的業績

解決方案：1、要從思想上明确，用制度來管人，一(yī)對一(yī)的責任

2、不能用人管人，而要用制度管人。

7、領導相互牽制，“三個領導一(yī)個兵”，下(xià)屬做事，不是“左右爲難”，就是“進退兩難”

現    象：下(xià)屬工(gōng)作的時候，這個領導也指導，那個領導也指導，員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道該聽(tīng)誰的，左右爲難。

根本原因：1、職責不明确。  2、領導越權指揮；

後    果：1、下(xià)屬工(gōng)作效率低下(xià)  2、員(yuán)工(gōng)工(gōng)作有情緒，甚至抱怨領導，推卸責任

解決方案：1、明确崗位職責

2、明确上下(xià)級隸屬關系（誰管誰，以免出現越權指揮現象）

8、“張飛”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳，評頭論足

現象：    領導到技術部或研發部視察，看到員(yuán)工(gōng)在做事，明明不懂，還要告訴員(yuán)工(gōng)該怎麽去(qù)做。

根本原因：1、領導沒有自知(zhī)之明，利用權力，妄加批評。 2、領導不明确自己的職責

後果：    1、影響執行的結果，

下(xià)屬因爲懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。

2、專業人士對領導不滿，影響工(gōng)作。

解決方案：1、領導隻要檢查結果，過程交給專業人士

9、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略産生(shēng)管理内耗

現象：1、很多創業元老，在公司發展過程中(zhōng)作出卓越貢獻，但公司發展壯大(dà)後，無法适應公司的發展需求，而老闆礙于感情，還依然讓他們擔當重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。

2、老闆的親戚朋友在公司，雖然能力不強，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔任重要位置。

根本原因：1）老闆沒有狼性，不願下(xià)手；2）人力資(zī)源儲備不足，不敢下(xià)手；

導緻後果：

1）      不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮餘地，人才内耗

2）      員(yuán)工(gōng)對自己在企業的長期發展信心不足，得不到晉升，工(gōng)作動力不強

解決方案：

1)    企業家要有狼性，以結果爲導向，建立優勝劣汰機制

2)    作好充分(fēn)的人力資(zī)源儲備

10、員(yuán)工(gōng)總是不盡力

現象：員(yuán)工(gōng)做事應付了事，拖拖拉拉，隻做任務，不注重結果。

根本原因：

1)    企業機制不全

2)    員(yuán)工(gōng)本人問題：①員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道工(gōng)作的意義，看不到自己的未來；②員(yuán)工(gōng)付出與回報不成比例

導緻後果：公司效率低下(xià)，員(yuán)工(gōng)做事，提供不了結果。

解決方案：

1)   培訓員(yuán)工(gōng)思想：從“要我(wǒ)做”變成“我(wǒ)要做”

2)   與下(xià)屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠景；

3)   讓所有員(yuán)工(gōng)明白(bái)：員(yuán)工(gōng)與企業是商(shāng)業交換的關系，交換的是結果；

4)   果因關系，好報才會有好人；

5)   用獎懲機制激發員(yuán)工(gōng)行動能力。

11、制度一(yī)條條，執行沒辦法

現象：在很多公司，制定了很多的規章制度，真正執行起來很困難。

根本原因：

制度太複雜(zá)

6)   可操作性不強

導緻後果：

1）  制度形同虛設，達不到結果

解決方案：

制度制定後，執行力實施的三化原則：

1）  流程化：事前做什麽？事中(zhōng)做什麽？事後做什麽？

2）  明晰化：流程中(zhōng)的每個工(gōng)作内容都要明晰化。強調，就去(qù)量化它。不能量化，就不可以考核。

3）  操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數量目标，還要有行動措施。

12、總有許多理由讓你的決定在執行一(yī)半時放(fàng)棄

根本原因：理由第一(yī)，結果第二

問題背景：當公司對結果定義不清晰時，會出現這樣的情況；

員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作要取得的結果不清晰。

問題後果：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧後，遇到問題總是爲自己找退路，結果很多事情半途而廢。長期這樣，公司會達不成目标，自己也完不成業績。

解決方案：1、從文化方面改變員(yuán)工(gōng)的思想和做事習慣，建立結果提前,自我(wǒ)退後,鎖定目标,專注重複的原則文化

執行前：決心第一(yī),成敗第二

執行中(zhōng)：速度第一(yī),完美第二

執行後：結果第一(yī),理由第二

2、建立獎懲和淘汰機制，要有一(yī)個明确結果思維。

13、不開(kāi)會不知(zhī)道做啥，開(kāi)會了也解決不了啥

現象：今天開(kāi)會明天開(kāi)會天天開(kāi)會，你也講話(huà)我(wǒ)也講話(huà)大(dà)家都講話(huà)，卻什麽也沒有解決。

根本原因：1、會議的結果不明确   2、沒有設立流程

導緻後果：

1）      失去(qù)了開(kāi)會的意義，沒有解決問題，而是形式。浪費(fèi)時間，影響效率。

解決方案：設立會議流程

1）  會議前：準備好會議所需資(zī)料。明确開(kāi)會的結果。

2）  會議中(zhōng)：隻談與結果有關的話(huà)題。開(kāi)到結果達成爲止。

3）  會議後：總結，作出具體(tǐ)實施方案。

14、付出比計劃多10倍的精力，可往往隻得到計劃中(zhōng)10%的結果

根本原因：1.公司有沒有給足夠的資(zī)源,對結果要求是否合理?

2.員(yuán)工(gōng)做事方法本身有問題。

問題後果：公司制定的計劃完不成；

1、  公司的目标沒有辦法實現；

2、  員(yuán)工(gōng)的努力得不到結果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性

解決方案：從公司層面；

1、如果公司沒有提供相應的資(zī)源，那麽就應該公司作出改變

2、如果計劃本身不合理，就要調整計劃，企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一(yī)般而言，80％的效率來自20％的重點。

3、人們不會執行你的計劃,隻會執行自己的計劃

從員(yuán)工(gōng)層面：

做事情的方法有問題，那麽就需要調整做事情的方式與方法。

15．部門之間相互推诿，人人規避風險，沒人對結果和業績負責
現象：銷售部—生(shēng)産部—研發部—财務部—采購部

根本原因：1、責任沒有鎖定好   2、獎罰不明确

導緻後果：1）企業内部形成推诿、扯皮風氣，導緻團隊喪失凝聚力，業績滑坡。 2）問題得不到解決。

解決方案：

1）  明确部門責任，定義好結果，并界定清楚（一(yī)旦出現錯誤，沒有推卸責任的機會）

2）  對主動承擔責任、對結果負責的員(yuán)工(gōng)予以嘉獎或肯定

3）  培養或選擇願意主動承擔責任的人作爲部門的負責人，樹(shù)立榜樣

4）  設立監督和檢查

16：員(yuán)工(gōng)總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。

根本原因：公司管理層與員(yuán)工(gōng)層都沒有以結果爲導向，未定義一(yī)個明确的結果。

導緻後果：例：有家公司短短幾年能夠發展到300多人，黃總很感激員(yuán)工(gōng)。決定以後爲每一(yī)個員(yuán)工(gōng)過生(shēng)日，以體(tǐ)現公司對員(yuán)工(gōng)的關心與回報。黃決把這個任務交給了王主管辦理。但實際執行的結果是，王主管把一(yī)份員(yuán)工(gōng)的生(shēng)日列表放(fàng)在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我(wǒ)準備好了。” 這是我(wǒ)想要的結果嗎(ma)？不是！我(wǒ)需要的是一(yī)個方案：不同的員(yuán)工(gōng)分(fēn)别過什麽樣的生(shēng)日，來公司一(yī)年的員(yuán)工(gōng)該是什麽樣的級别，老總需要爲這些員(yuán)工(gōng)過生(shēng)日的一(yī)個預算和實施計劃方案。這時王主管在心裏嘀咕了：老闆又(yòu)沒有這樣跟我(wǒ)們講？說明了下(xià)屬未主動的思考問題，發現問題和解決問題。那下(xià)次如果有沒完成任務，他在敲上級領導辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。

解決方案：1）    首先領導要定義一(yī)個做事情的結果。

2） 當上級在布置工(gōng)作時，如果出現不清楚的地方，責任在下(xià)級。因爲執行的是下(xià)級，不是上級，如果執行方不清楚，應當主動去(qù)溝通清楚。

3）、領導要監督檢查下(xià)屬的工(gōng)作，人們不會做你希望的，隻會做你檢查的。

17、有些制度、規章在老員(yuán)工(gōng)身上執行時就會拐彎、變形

現象：一(yī)些老員(yuán)工(gōng)跟老闆一(yī)起打拼的時間很長，獲得了老闆的信任，當他違反制度的時候，老闆也不會按制度懲罰他。

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在後”

導緻後果：制度形同虛設

解決方案：1、領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在後”

2、人性化與制度化的平衡：有情的領導，絕情的制度

2、制度的執行是自上而下(xià)的，先從老總以身作則開(kāi)始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。

現象：1、老闆依賴能人，能人觸犯制度的時候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。

2、企業依靠能人創造業績。

舉例：有一(yī)家企業用高薪從别的企業騁請了一(yī)位人力資(zī)源總監，公司内的制度有明确規定在生(shēng)産車(chē)間嚴禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報全公司所有人員(yuán)。剛好這位新來的人力資(zī)源總監違反了這項制度，老總這時就犯難了，處罰還是不處罰？好不容易招來一(yī)個人，如處罰他走了怎麽辦？制度的設立不是爲某人設立而是爲了公司所有人設立，是爲了大(dà)家共同的利益而設立，公司是給你施展自已才華的平台，是讓你創造結果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的。如不處罰就導緻企業的制度沒法執行，導緻了責權利不對等。那樣對企業的危害将會越大(dà)。

根本原因：1、制度面前沒有一(yī)視同仁   2、人力資(zī)源儲備不足

導緻後果：1、制度變形讓員(yuán)工(gōng)感覺不公平，影響工(gōng)作。   2、能人可以一(yī)時成就你，也可以一(yī)時毀了你。

解決方案：1、制度執行過程中(zhōng)，人人平等

2、作好充分(fēn)人力資(zī)源儲備

3、建立一(yī)套不依賴于能人制度體(tǐ)系

19、你的團隊不缺能人但缺乏活力

現象：在企業裏，能人不能起到帶頭作用，公司員(yuán)工(gōng)工(gōng)作熱情不高、人心渙散。

根本原因：1、員(yuán)工(gōng)不明确自己的結果  2、公司競争機制、獎懲機制不完善。3、缺乏團隊精神

導緻後果：1、員(yuán)工(gōng)有能力，沒有發揮出來

解決方案：1、把員(yuán)工(gōng)的個人發展戰略和企業的發展結合在一(yī)起

3、  設立完善競争機制、獎懲機制

20：關鍵人員(yuán)判逃造成巨大(dà)損失？

根本原因：人員(yuán)組織系統有問題、員(yuán)工(gōng)的價值觀與公司的價值觀不符

産生(shēng)原因：這是企業留才，育才，與吸才的問題。

導緻後果：1、人才流失後企業要從新招聘新人，招過來的新人企業就要重新投入成本培訓新人。

2、人才流失後帶走的技術在同行業開(kāi)發的新産品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對公司員(yuán)工(gōng)也造成很大(dà)的心理沖擊，導緻員(yuán)工(gōng)人心浮動，工(gōng)作熱情相對下(xià)降，工(gōng)作效率大(dà)幅度降低。

解決方案：1、人是企業的重要資(zī)産，是創造企業價值的關鍵。員(yuán)工(gōng)會離(lí)開(kāi)企業53%是因爲薪資(zī)問題企業可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分(fēn)紅，獎勵機制等一(yī)些方式。

2、企業要訓練員(yuán)工(gōng)發展，培育人才，推行學習性組織，透過這種培訓方式能夠提高員(yuán)工(gōng)的士氣，降低人才的流失比例，創造好更好的企業文化，增加公司的學習氛圍，同時提升企業的形象。透過組織學習加強公司薄弱環節，提升競争力。

從公司來說，要從兩方面談：

1、 防止關鍵人員(yuán)判逃的措施：比如簽保密協議，給員(yuán)工(gōng)以約束

2、 判逃之後公司如何最小(xiǎo)程度減小(xiǎo)損失？比如做好人力儲備。

21、協調的事很多，卻越協調，事越多

現象：問題出現，因爲責任人不明确，所以在協調過程中(zhōng)，越協調，事越多。

根本原因：1）橫向看：部門間協調不到位

2）縱向看：上下(xià)級責任不明确：職責不明确、都在以自我(wǒ)爲中(zhōng)心，沒有以公司結果爲導向。

導緻後果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業内耗。

解決方案：1、明确公司結果，統一(yī)目标。

2、明确職責

3、建立完善工(gōng)作流程

4、提升企業的團隊精神

22、小(xiǎo)企業犯大(dà)企業病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

現象：企業很小(xiǎo)，部門很多，辦事程序繁瑣。

根本原因：1、戰略問題：企業過于追求管理的完美，不明白(bái)不同階段的企業重點應該在哪裏。

2、各部門以自我(wǒ)爲中(zhōng)心。

導緻後果：1、企業内部溝通不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高，企業嚴重内耗。

解決方案：1、根據企業現狀，有效簡化組織架構

2、以客戶價值爲導向，統一(yī)企業核心文化

23、存在着大(dà)量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象

現象：1）員(yuán)工(gōng)做事在于形式，老闆在的時候一(yī)個樣，老闆不在又(yòu)不是一(yī)個樣。

2）員(yuán)工(gōng)做事剛開(kāi)始很認真，越到後面越不行。

3）領導都在做“好好先生(shēng)”，員(yuán)工(gōng)做錯了，說幾句，遷就。

原因： （1）管理層對員(yuán)工(gōng)做事的結果沒有清晰的定義

（2）沒有檢查和監督

（3）沒有明确的獎罰機制

後果：1、員(yuán)工(gōng)做表面工(gōng)作， 不提供結果，員(yuán)工(gōng)不能提供結果，導緻企業無法生(shēng)存。

解決方案：  （1）建立對事不對人的機制  （2）設立監督和檢查機制

（3）以結果爲導向，明确獎罰制度（讓員(yuán)工(gōng)都做結果，而不是任務）

（4）讓領導明白(bái)：遷就等于放(fàng)棄，要求才是真愛。

24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推诿，遇到榮譽争功。

問題原因：1、公司的文化出了問題，重視表面工(gōng)作，講形式不講結果。

2、沒有建立起一(yī)對一(yī)的責任。

問題後果：如果持續下(xià)去(qù)，會極度的影響公司的效率，工(gōng)作沒人做，從而導緻業績滑坡

解決方案：1）檢查公司的做事流程是否造成了不公平。

2）  培訓或溝通，當一(yī)件事情結果不好的時候，首先要檢讨自己。

3）  建立一(yī)個黑白(bái)分(fēn)明的文化，讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道公司提倡什麽，反對什麽。

25、老闆壓榨高層，高層壓榨中(zhōng)層，中(zhōng)層壓榨一(yī)般員(yuán)工(gōng)

現象：老闆總是希望員(yuán)工(gōng)多做事，少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員(yuán)工(gōng)工(gōng)作量、工(gōng)作時間或減少員(yuán)工(gōng)薪水等。

原因：（1）老闆注重短期利益、個人利益

（2）老闆通過這種方式得到過好處

後果：（1）如果企業有難，沒有員(yuán)工(gōng)會與企業同舟共濟。  （2）員(yuán)工(gōng)沒有忠誠度和責任心。

解決方案：跟老闆作短期利益和長期目标的分(fēn)析（所有長期目标的達成，都是短期利益犧牲的過程。）

26、員(yuán)工(gōng)沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

現象：員(yuán)工(gōng)人在企業裏，但做事不夠認真，總在想着找更好的工(gōng)作。

原因：

（1）戰略體(tǐ)制：員(yuán)工(gōng)的付出沒有得到利益和價值的支撐。

（2）員(yuán)工(gōng)思想：員(yuán)工(gōng)做事看不到自己的未來

後果：1、員(yuán)工(gōng)流失量大(dà)  2、員(yuán)工(gōng)工(gōng)作不盡力

解決方案：（1）樹(shù)立公司遠景、核心價值觀、戰略目标，并跟個人發展戰略相結合

（2）有情的領導

（3）建立激勵制度

（4）好報才有好人

27.“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，上下(xià)級之間很難建立起真正意義上的信任

現象：1、員(yuán)工(gōng)對“嫡系部隊”不認可，對他們的能力懷疑

2、員(yuán)工(gōng)即可認可“嫡系部隊”的能力，也對他們心理不服

原因：（1）企業晉升機制、利益分(fēn)配不公平

（2）企業中(zhōng)倡導的是人制文化，而不是法制文化

（3）沒有嚴格按制度、按流程辦事

（4）企業家的權謀文化

後果：（1）上下(xià)級之間不服、不信任，使公司執行力大(dà)打折扣。

（2）“非嫡系部隊”感覺不公，導緻人才流失。

（3）員(yuán)工(gōng)工(gōng)作動力不足。

（4）權謀文化轉移了員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的目标：注重拉關系，而不是結果。

解決方案：（1）企業要從“人治”轉向“法治”。

2）企業家抛棄權謀文化，應任人唯賢，而非任人唯親。

（2）晉升機制、利益分(fēn)配與結果挂鈎。

28、.部下(xià)都在“打小(xiǎo)算盤，敲怨氣鼓”，一(yī)肚子不滿和憤懑

現象：下(xià)屬對企業、領導有不滿、心裏有很多抱怨，但不當面講，在企業内部傳播。

原因：

（1）晉升機制、利益分(fēn)配機制沒有公開(kāi)、公平、公正。

（2）上下(xià)級之間，溝通不暢。（3）領導者不會領導人心

後果：員(yuán)工(gōng)情緒化，工(gōng)作效率低下(xià)，影響結果。

解決方案：（1）晉升機制、利益分(fēn)配機制要公正、公平、公開(kāi)。

（2）做到有情的領導：跟下(xià)級溝通，重視他們建議等。

29、虛假“團結”：老闆說一(yī)，高層馬上說一(yī)，不敢說二，有異議也不敢提

現象：老闆提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心裏。

原因：（1）老闆個人把企業帶大(dà)，能力很強，太有主見，不喜歡聽(tīng)取别人的異議，企業能人文化。

（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老闆，也不敢承擔責任。

後果：（1）老闆無法了解公司真實狀況，下(xià)屬隻會報喜不報憂。（2）老闆不能聽(tīng)不同意見，會增加決策的風險。

解決方案：改變老闆思想：（1）先讓高層發言，并尊重他們的意見，對于直言者的行爲提倡，嘉獎。

   （2）擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應獨行斷論。

改變高層：（1）高層應明确自己的職責，敢于直言。 （2）學會恰當的溝通方式。

 

30、一(yī)竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治标不治本

根本原因：授權之後越權指揮

問題背景：當出現以下(xià)幾種情況時，會出現這個現象

1、高層爲了追求效率，直接下(xià)達命令以求效率（越權指揮）；

2、高層對部屬不信任；

3、高層的個性。（個人因素不加以讨論）

後    果：如果高層管理人員(yuán)總是越權指揮，會從以下(xià)兩個方面造成影響

1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去(qù)解決，而是等着老闆來解決。首先他怕自己出錯讓員(yuán)工(gōng)覺得他無能，影響自己在員(yuán)工(gōng)心中(zhōng)的位置；其次他等着老闆出錯，老闆錯了就證明他是對的；

2、從員(yuán)工(gōng)層面來說，員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道該聽(tīng)誰的，造成在狀況發生(shēng)時，如果老闆不在，問題就得不到及時解決，增加内耗及管理成本。

解決方案：針對“越權指揮”，高層在授權時應當明确：

1、既然被授權，就意味着爲你承擔責任，那麽就要清楚地界定每個人的職責權限，無論是誰，都不得違越；

2、逐級授權，每個下(xià)級隻有一(yī)個直接上級，下(xià)級服從直接上級；如果是高層對部屬不信任，那麽部屬要檢讨高層不信任的原因；

3、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點方向，在以後的工(gōng)作中(zhōng)加以改進。

 

31、急需人才，但跳槽人數卻急劇增長

現象：企業需要人才，往内招聘人才的時候，内部的員(yuán)工(gōng)卻出現跳槽的現象。

原因：（1）薪酬不合理，低于行業薪酬

（2）企業隻注重員(yuán)工(gōng)的物(wù)質收入（如工(gōng)資(zī)、工(gōng)作條件、工(gōng)作環境等），而在精神回報（如工(gōng)作成就、社會認可、發展前途等）方面做得比較少。

後果：（1）企業人力成本過高，但員(yuán)工(gōng)忠誠度不高。

（2）未來企業的競争是人才的競争，沒有人才，不能爲客戶創造價值，企業無法生(shēng)存。

解決方案：（1）薪酬合理化

（2）具體(tǐ)操作方案：

a、建立好的文化：

①讓員(yuán)工(gōng)了解公司有明确的發展戰略目标，并與個人發展相結合。

②注重員(yuán)工(gōng)個人發展，搭建公平的競争平台，提供學習、培訓機會，促使優秀人才脫穎而出；

③有情的領導。（使員(yuán)工(gōng)在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關系和工(gōng)作環境；）

b、建立好的機制

①重視人力資(zī)源部,并發揮其作用

②建立合理的分(fēn)配制度與晉升制度，使員(yuán)工(gōng)的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的肯定；

（例：公司骨幹人才享有股份，給高層管理人員(yuán)、産品設計開(kāi)發人員(yuán)、銷售精英等骨幹股份。）

（3）請獵頭到公司評估員(yuán)工(gōng)在社會的價值

32、工(gōng)作不到位，借口一(yī)大(dà)堆，每個人都很忙，業績卻不斷滑坡

根本原因：“理由第一(yī)，結果第二”，執行要的是結果而不是完成任務。員(yuán)工(gōng)做事情時沒有将公司要的結果放(fàng)在第一(yī)位。

問題背景：

1、當員(yuán)工(gōng)做事情是抱持着“完成任務”的心态

2、對結果不明确

導緻後果：

1、公司内耗嚴重

2、長期會形成不良的做事文化

解決方案：

1、首先公司上下(xià)在思想上明确一(yī)個基本的道理：對結果負責是對我(wǒ)們工(gōng)作的價值負責，而對任務負責是對工(gōng)作的程序負責。

2、領導者要清楚地向員(yuán)工(gōng)定義事情的結果

3、設立相應做事情的流程，按照流程執行，分(fēn)階段彙報，檢查，獎懲

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開(kāi)、公正、公平的氛圍

現象：企業領導以個人魅力、感情來領導下(xià)屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員(yuán)工(gōng)很有意見。

原因：

（1）靠權謀來帶領企業

（2）制度不健全或沒有執行制度

後果：

（1）企業内耗過多，成本增加，做不強。

（2）員(yuán)工(gōng)工(gōng)作缺乏動力，組織執行力打折扣。

（3）企業内部形成不良文化：重拉關系，而不是提供結果。

解決方案：

1）完善并執行制度，自上而下(xià)徹底執行

2）倡導有情的領導，無情的管理，絕情的制度

3）并建立以結果爲導向的獎勵機制，把結果跟利益挂鈎

34、幾個人得勢，大(dà)多人失意

根本原因：高層看問題缺乏“整體(tǐ)思維”，戰略兩個基本原則中(zhōng)第一(yī)個原則就是：整體(tǐ)至上。

問題背景：

1、領導眼裏隻有“明星員(yuán)工(gōng)”；

2、任人唯親

導緻後果：

1、如果領導眼裏隻有明星員(yuán)工(gōng)，那麽就會降低非明星員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性，同時明星員(yuán)工(gōng)過于驕傲會自滿，爲了維護自己的形象做出有損公司利益的事情。長此以往，公司員(yuán)工(gōng)工(gōng)作沒有熱情，激情消失，缺乏活力，一(yī)盤散沙。

2、每個人都要尋求重要感，得不到領導的賞識

解決方案：

1、從思想上，要明确一(yī)個公司是一(yī)個整體(tǐ)，在任何情況下(xià)，團隊是第一(yī)位的，任何一(yī)個公司的強大(dà)，一(yī)定是團隊努力的結果。

2、在執行層面上：

A、越是看重一(yī)個員(yuán)工(gōng)在公開(kāi)場合要給他提一(yī)些意見；

B、注意激勵的方式與方法。比如可以多給做得優秀的員(yuán)工(gōng)提供升職、培訓、旅遊的機會，讓其它人看到做好了會有這樣的結果，也激勵了其它人。

35、公司沒有核心文化，核心理念混亂。

根本原因：老闆有沒有回答一(yī)個問題：我(wǒ)的公司靠什麽凝聚人心？

問題背景：

老闆對核心文化沒有整體(tǐ)的概念

老闆不知(zhī)道如何做？

導緻後果：一(yī)個沒有核心文化的公司不可能成爲一(yī)個偉大(dà)的公司

解決方案：

1、樹(shù)立遠景、核心價值觀及戰略目标

2、你想要什麽樣的文化，你就要親自向員(yuán)工(gōng)做出表率，員(yuán)工(gōng)會按你指引的方向走。

3、不斷地重複、重複、再重複。

36、員(yuán)工(gōng)國事，家事，天下(xià)事，事事關心，就是不關心自己的事。

根本原因：高層沒有讓将公司戰略與員(yuán)工(gōng)個人戰略相結合

問題背景：當公司沒有讓每個員(yuán)工(gōng)明确自己的責任的時候，就會出現這種情況。

導緻後果：

1、工(gōng)作沒有效率，内耗嚴重

2、員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)體(tǐ)現不了自己的價值，找不到工(gōng)作的樂趣

3、無法激發團隊整體(tǐ)的創造性

解決方案：

1、讓員(yuán)工(gōng)明确公司的戰略

2、将公司的戰略轉化爲員(yuán)工(gōng)的個人戰略，建立一(yī)對一(yī)的責任；

3、建立一(yī)套流程，讓員(yuán)工(gōng)按流程做事。

37、員(yuán)工(gōng)在思考，老闆在行動

現象：戰略制定下(xià)來後，到了執行層面，員(yuán)工(gōng)在思考爲什麽要這樣做？這樣做有什麽問題等。老闆爲了及時得到結果，不得不自己采取行動。

原因：

（1）分(fēn)不清戰略和執行的區别，員(yuán)工(gōng)在執行層面還在讨論該不該執行。

（2）戰略層跟員(yuán)工(gōng)跟員(yuán)工(gōng)溝通不到位，員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道如何去(qù)執行。

後果：老闆總是沒時間，下(xià)屬總是沒工(gōng)作。

解決方案：

1、改變員(yuán)工(gōng)思想意識：執行前：決心第一(yī)，成敗第二；執行中(zhōng)：速度第一(yī)，完美第二。

2、戰略制定後，老闆跟員(yuán)工(gōng)溝通明白(bái)戰略 

3、根據戰略制定出具體(tǐ)的做事流程 

4、階段性檢查結果，迫使員(yuán)工(gōng)行動