執行力不僅是對政策制度、規定、指令等的執行能力，還有對思想、理念、文化等意識的執行能力。

    執行力是将理論付諸于行動的實踐，如果沒有出色的執行力，目标和計劃都會付之東流，經營理念無法落實，願景就變成紙(zhǐ)上談兵，執行力不足成爲醫院管理的絆腳石。

  第一(yī)部分(fēn) 　執行力不足的表現
一(yī)、醫院管理者自我(wǒ)感覺良好，對醫院基礎質量管理重視程度不夠。制度落實不嚴，如考核制度的落實，有的僅僅走過場，搞形式。醫院管理偏向“人治”而不是“制治”。
二、研究管理的時間不多，管理工(gōng)作抓得不細，不重視糾正偏差，不注重細節。
三、醫務人員(yuán)的溝通能力與患者期望有差距。醫務人員(yuán)不能與患者進行有效溝通，從而容易引發醫患矛盾。醫務人員(yuán)在服務理念上還跟不上社會和經濟的發展，尚缺乏以人爲本，以病人爲中(zhōng)心的服務理念。
四、安全意識不足，存在着安全隐患。

五、開(kāi)“大(dà)處方、大(dà)檢查”的問題仍然存在。特别是不相關檢查和不相關用藥。六、醫療不規範，服務不到位 。

 

第二部分(fēn) 原因分(fēn)析

調查結果顯示，企業執行力低下(xià)的原因：40％是因爲缺乏有效的管理流程、機制和考核，20％是因爲執行的戰略、戰術不明确，15％是執行者的執行能力不足，還有15％因爲員(yuán)工(gōng)的責任心不夠，10％因爲信息溝通不暢直接導緻執行的走樣。從數據可以看出來，60％是因爲管理層的原因。
各級領導都不認爲是自己的問題 常常有這樣的抱怨：
“我(wǒ)已經說的很清楚了，還要我(wǒ)親自去(qù)做嗎(ma)？”

員(yuán)工(gōng)也不認爲問題在自己,常常有這樣的抱怨：
“我(wǒ)們的領導隻會說，不會幹，根本就行不通，不然讓他來試試？”

這兩方面都說明了一(yī)個問題——領導要帶領職工(gōng)一(yī)起幹，以身作則。

一(yī)、醫院制度的原因
制度是醫院一(yī)系列成文或不成文的規則，包括責任制、分(fēn)配與激勵制度等，推行規章制度的目的在于期望獲得最大(dà)的效益，從而提高組織的協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，導緻執行不力，或執行走樣。

二、醫院執行監督環節缺失或不力
    監督就是追蹤考核，是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實情況。存在兩種情況，其一(yī)是沒有監督，其二是監督的方法不對。

三、員(yuán)工(gōng)的執行力問題，在很大(dà)程度上屬于責任感的問題。
    員(yuán)工(gōng)潛意識是希望把工(gōng)作做好，但他要逃離(lí)痛苦追求快樂，于是他就尋求解脫，解脫的一(yī)種方式就是不斷地請示彙報，什麽事情都找領導去(qù)溝通，什麽事情都向領導彙報，什麽事情都把問題推給領導，久而久之，下(xià)屬獨立性不強了，依賴感增強了，一(yī)個人依賴感增強了以後，他就把責任轉移了。這是“逃避責任”。

判斷“逃避責任”的根源在什麽地方。如果員(yuán)工(gōng)做不好，屬于不會做的那一(yī)類，這屬于能力問題；如果員(yuán)工(gōng)不願意做，那就是态度問題。如果能力和态度這兩個問題都沒有處理好的話(huà)，那麽員(yuán)工(gōng)要麽就把工(gōng)作束之高閣，要麽就拖拖拉拉，顯得執行力不高。
    正确的理念是“誰執行就必須誰負責”，也就是說必須創造這樣的工(gōng)作環境，讓員(yuán)工(gōng)對自己的表現和績效負責。

四、員(yuán)工(gōng)有章不循的問題。責任心缺失的一(yī)個重要原因就是規章制度不健全，或者說現有的規章制度不能夠有效的保障員(yuán)工(gōng)有穩定的責任感。
       如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作爲載體(tǐ)，那麽就幾乎不用擔心他們的執行力了。

 

這句簡單的話(huà)涵蓋了三個重要信息：

第一(yī)、選對人以保證企業有足夠的執行能力。

第二、“給他們施展才幹的機會”說明企業的發展戰略必須和人聯系在一(yī)起，不要出現大(dà)材小(xiǎo)用（—人才浪費(fèi)）和小(xiǎo)材大(dà)用（—群衆不服）的情況。

第三，以酬勞作爲載體(tǐ)，意思是企業要有一(yī)套有效的獎優罰劣的激勵機制。

    而這三件事情在醫院由誰來做？當然是醫院管理者！執行力是一(yī)環扣一(yī)環的體(tǐ)系，執行力的高低直接反映了醫院整體(tǐ)管理水平和狀态，要提高和加強醫院執行力，就必須打造自己的執行力體(tǐ)系，而打造執行力體(tǐ)系，就必須紮紮實實地做好三大(dà)核心流程。

   第三部分(fēn) 執行力三大(dà)核心流程

    一(yī)、戰略規劃流程
    高效執行力的前提，就是必須要有周詳的戰略規劃。戰略是需要數據和精細化管理的，因爲如果你從一(yī)開(kāi)始就出現角度偏差，那麽就像兩根有共同端點的射線一(yī)樣，剛開(kāi)始差距很小(xiǎo)，但是差距會随着射線的長度增大(dà)而變得越來越大(dà)，執行力偏差就是這樣産生(shēng)的。
醫院的“強大(dà)”
醫院的“大(dà)”源于戰略；
醫院的“強”源于執行。
隻有精細化的戰略管理，才是高效執行力的基礎。

二、人員(yuán)設置流程
    有了周詳的戰略之後，我(wǒ)們就必須要找對人來做對事。一(yī)個重要戰略的執行需要各個職能部門的負責人參與，目的隻有一(yī)個，就是大(dà)家都必須明白(bái)這個戰略的意義，以及自己職能部門的職責。
    人的動機與利益一(yī)緻就會産生(shēng)動力。作爲醫院領導層，爲了使組織具有良好的執行力，除了關注員(yuán)工(gōng)的基本素質外(wài)，首先必須注重人的潛力，将人員(yuán)考評與醫院戰略和運營結合起來，适時地處理那些表現不佳的人；其次将員(yuán)工(gōng)的業績與獎勵直接聯系起來，從患者角度（服務态度）、内部質量角度（醫療文件的書(shū)寫）、創新（預見性、創造性）與學習角度（業務學習）評估業績，并根據每個人的業績進行相應的獎勵，借此調動員(yuán)工(gōng)的積極性，激發員(yuán)工(gōng)的創造性，從而爲醫院獲取更多的業績。
    今天領導者的任務不僅要學會如何盡全力開(kāi)拓事業，而且還必須在所有崗位上，找到或培養出能100%成功執行任務的人。
醫院執行中(zhōng)各自的角色：
院領導：領導、管理與監督執行,跟進改革、激勵、參與執行
中(zhōng)層是：困惑、不解、阻礙執行
基層：徹底的執行
    重要的就是中(zhōng)層管理者的管理，戰略制定的大(dà)部分(fēn)工(gōng)作如目标數據化和分(fēn)解、目标評估标準的設定和評估工(gōng)作，都需要他們來做，他們既是戰略的傳遞者，也是執行的指導者，從戰略确定之日開(kāi)始，中(zhōng)層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下(xià)屬執行，沒用任何借口，所以說，中(zhōng)層一(yī)旦掉鏈子，就和自行車(chē)一(yī)樣，方向再正确、腳踏闆踩得再努力也沒法前進。

三、運營機制流程
    有了周詳的戰略，也有了合适的人填充在合适的崗位上，接下(xià)來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工(gōng)作流程和績效考核了。在企業的運營系統裏面，工(gōng)作流程是明确每一(yī)個人必須做什麽樣的事情，績效考核是告訴每一(yī)個人，這件事情做到什麽樣的标準才叫有執行力，以及做到這個标準之後，這個人可以得到什麽獎勵，或者做不到應該得到什麽懲罰。把這一(yī)切說在前頭，員(yuán)工(gōng)就會對自己的目标和努力的方向很清楚。
     醫院要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一(yī)切都是爲了完成醫院的目标，杜絕推诿、踢皮球、磨洋工(gōng)等現象，最後把考核的結果與薪酬挂鈎起來，看誰還和錢過不去(qù)。
第四部分(fēn) 三大(dà)執行力要素

1、         優秀的領導人行爲

2、         持續變革醫院文化

3、 堅持量才适用

一(yī)、優秀領導人行爲。
    領導人素質的高低，是執行力強弱的基礎。
    作爲醫院領導人，一(yī)般分(fēn)爲兩個層次，即高層管理者和中(zhōng)層管理者。
    院領導作爲高層管理者，第一(yī)、必須制定醫院經營理念，确立明确的願景目标；第二、建立一(yī)套科學的績效評估體(tǐ)系，從勞動力強度、技術含量、風險因素、道德水平、創造能力等激發員(yuán)工(gōng)的内在潛力，提高創新力；第三、盡可能将醫院各崗位職責進行量化、細化；第四、幫助和指導中(zhōng)層管理者尋找好的工(gōng)作思路，工(gōng)作方法，鼓勵中(zhōng)層管理者發揮創造性的執行力（不違反醫院規定把科室工(gōng)作安排好，把科室職工(gōng)團結好）。

    中(zhōng)層管理者起着承上啓下(xià)的作用，是組織、實施、協調和實現醫院願景目标的關鍵。因此，中(zhōng)層管理者應加強學習，不斷提高自己的組織控制能力、協調互補能力、管理創新能力，随時解決實施中(zhōng)遇到的困難和問題，保證目标任務的實現和完成。
    優秀的領導不僅能思考，而且自己具有強大(dà)的執行力，同時能訓練出一(yī)批一(yī)流的執行人才：下(xià)屬就是你的替身，培訓下(xià)屬，是明智的選擇和管理者的義務

   二、持續變革醫院文化。
    醫院文化對醫院的興衰成敗發揮着越來越重要的作用。企業文化就是“企業做事的方式”。而這種方式很大(dà)程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調紀律性，那麽下(xià)面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫？

  “醫” 與 “ 療”
醫：醫術、冷靜、客觀、嚴謹、有學問、神秘。
療：和藹可親、溝通流暢、提供專業意見、耐心勸導、平等、輕松、舒适。
  “病” 與 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、需要醫治、威脅健康與生(shēng)命，必須花錢
“人”：有生(shēng)活的追求、有情感、需交流、能表達情感（感激、憎惡）、有思考、傳播評論、有比較
    用文化管理的企業是高境界的，它是在潛移默化中(zhōng)不斷地引導着執行的結果，這是動力式管理，而不是較爲初級的壓力式管理。戰略目标的達成需要執行力，而高效的執行力需要不斷改善的組織行爲、高效的工(gōng)作流程、合理的人員(yuán)配置以及與薪酬挂鈎的薪酬機制，而支持并促使完成這四個基點的是公平的獎懲制度和持續的内部培訓，最後有積極的執行文化在給予影響和引導，我(wǒ)們的執行就會變得有理有據、铿锵有力。

三、堅持量才适用。
   合适的人才：第一(yī)、應認同醫院的價值觀。

 

第二、有紮實醫學、人文基礎，能持續積累經驗來開(kāi)展工(gōng)作。

 

第三、能獨擋一(yī)面并承擔責任。

 

第四、具有團隊精神，能夠很好地互動。
    領導應從員(yuán)工(gōng)能力、潛力、協作精神、患者反映、道德品質等方面進行全面評價，努力讓合适的人在合适的崗位上發揮最佳的作用。
    全體(tǐ)中(zhōng)層幹部要帶領科室人員(yuán)樹(shù)立堅實的團隊理念，提升醫院的執行力，齊心協力提高醫院核心競争力。

誰是最合适的人？價值觀和能力是兩個必須的标準：
●認同醫院的價值觀、承擔責任、有努力做事的意願、并有團隊精神；
●富有才幹、善于學習、懂得執行的重要。
第五部分(fēn) 西點軍校西點的四個“标準答案”
Yes,Sir（報告長官，是）
No,Sir（報告長官，不是）
No excuse,Sir（報告長官，沒有借口）
I don’t know,Sir（報告長官，我(wǒ)不知(zhī)道）

 

　　第六部分(fēn)　幾點體(tǐ)會

一(yī)、構建有執行力的管理團隊。
醫院的發展需要資(zī)金、學科、人才，更需要有強執行力的管理團隊。醫院從事的是人命關天的事業，
比一(yī)般企業更需要管理。
帶着責任感去(qù)工(gōng)作

中(zhōng)層不斷超越上層的期望，才會有基層不斷超越中(zhōng)層期望的可能。
起關鍵作用的是中(zhōng)層。

關愛與工(gōng)作

很多的成功主管，都是将醫院（科室）的成就與對員(yuán)工(gōng)的關愛聯系在一(yī)起。
醫院要更出色，也要懂得關心普通的員(yuán)工(gōng)，請相信，在他的身上蘊藏着機會。

二、 檢查是古老而簡單的管理手段，恰恰是執行中(zhōng)不可或缺的重要管理方法。

爲什麽要通過檢查跟進執行？員(yuán)工(gōng)更多的是先去(qù)做領導要檢查的事。

 

三、加強醫院管理，強化安全意識，杜絕過度診療。
    醫院要建立以提升醫療服務診療技術、改善服務态度、保證服務質量、密切醫患關系、降低醫療服務總成本、減輕社會和患者的醫療費(fèi)用、增加醫院總體(tǐ)效益、提高患者滿意率、減少醫療糾紛等爲導向的醫院獎懲制度，避免醫務人員(yuán)的經濟收入與其爲醫院創造的毛收入直接挂鈎，通過加強制度管理和創建醫院文化氛圍相結合，杜絕過度診療，維護患者利益。
    醫院要對臨床科室藥品收入的比例進行指标控制，根據高效、安全和經濟的原則，制定醫院的用藥目錄；加大(dà)對醫生(shēng)處方行爲的監督力度；完善醫院信息管理系統，對藥品管理實現各個環節的實時管理。