爲什麽企業做了培訓還是缺人才？
發布時間：2017-03-22 15:41:45 發布者：鐵赢企管
既然現代企業如此重視培訓，不斷加大(dà)培訓年投入，又(yòu)有衆多精英投入其中(zhōng)，爲什麽還有如此多的企業受困于人才缺乏呢？鐵赢（中(zhōng)國）基于多年的管理實踐和咨詢實踐試作分(fēn)析。
第一(yī)，人才培養并非一(yī)朝一(yī)夕可以見效的
俗話(huà)說：十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。中(zhōng)國的絕大(dà)部分(fēn)企業真正重視人才、重視人才培養也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體(tǐ)現出明顯效果，顯然是不現實的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此時，需要企業的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信隻要方法得當，長期堅持，必有開(kāi)花結果之日。
第二，培訓并不能解決所有問題
美國心理學家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知(zhī)識、經驗、技能等屬于顯性素質，這部分(fēn)是可以通過培訓提升和改善的，而決定個體(tǐ)績效的深層次素質，如成就動機、客戶導向、影響力等屬于隐性素質，這部分(fēn)是很難通過培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火(huǒ)雞去(qù)爬樹(shù)”正是基于這個道理。
第三，人才培養是個系統工(gōng)程，培訓僅是其中(zhōng)的一(yī)環，并非全部，也非唯一(yī)
目前，大(dà)多數企業言培養必言培訓，誠然，培訓體(tǐ)系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體(tǐ)系解決人才培養問題，同樣是不切實際的。企業需要系統思考，需要通過其他人力資(zī)源管理模塊的配合。“同是胸中(zhōng)百萬兵，都是熟讀兵書(shū)戰策，諸葛亮能夠做隆中(zhōng)對、成就三國鼎立，馬谡卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰争中(zhōng)學習戰争、光靠課堂上是出不來将軍的”，真正有效的方式還是在實戰中(zhōng)培養。其實，企業未必沒有認識到實踐的重要性，問題的關鍵是要讓管理者和技術、業務骨幹有動力去(qù)培養新人，這恰恰是很多企業面臨的難題。筆者在對一(yī)家企業實施調研時，該公司的多數骨幹就坦言，工(gōng)作本來就忙，哪有時間帶新人。事實也确實如此，新人經驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業的角度講，是需要這些骨幹去(qù)培養新人的，關鍵是要讓他們有培養新人的動力。保險公司的業務骨幹之所以樂于帶新人，是因爲他們不用擔心教會徒弟(dì)而餓死師傅，而且新人帶出來後，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業需要通過利益牽引使骨幹們有帶新人、培養新人的動力。
第四，在新人培養方式上，需要拓展思路
大(dà)公司有培訓學院、企業大(dà)學等類似的專門機構，但對于占中(zhōng)國企業90％以上的中(zhōng)小(xiǎo)型企業，這樣的模式顯然不現實。過去(qù)的國有企業讓新進入的大(dà)學畢業生(shēng)先到車(chē)間等生(shēng)産一(yī)線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾爲西北(běi)某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大(dà)中(zhōng)專畢業生(shēng)到生(shēng)産車(chē)間鍛煉的培養方式，爲期半年到一(yī)年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資(zī)源總監有過溝通，因爲該公司的車(chē)間環境很艱苦，如果這些畢業生(shēng)不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因此而失去(qù)這些畢業生(shēng)，該總監的回答也頗耐人尋味，他們公司的工(gōng)作确實很辛苦，畢業生(shēng)下(xià)車(chē)間的安排，一(yī)方面是讓他們熟悉業務，另一(yī)方面實際也是考察他們吃苦耐勞的意志(zhì)品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們将來能夠作出成績。事實确實如這位總監所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，内部人才基本上可以滿足業務發展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一(yī)家民營企業，堅持要求新近員(yuán)工(gōng)從客服做起的做法在實踐中(zhōng)也取得了令人滿意的培養效果，一(yī)般經過半年到一(yī)年的時間，這些原來沒有什麽業務經驗的新人到了市場和研發部門基本都能很快獨立承擔一(yī)部分(fēn)工(gōng)作。
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