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培訓是企業人才梯隊建設的關鍵
發布時間:2017-03-07 12:02:49 發布者:鐵赢企管
人才是第一(yī)生(shēng)産力,興邦振企,人才是根本,這些論斷已爲社會各界所公認。鐵赢(中(zhōng)國)認爲,大(dà)到國家小(xiǎo)至企業無不對人才表現出空前的關注和熱心,不斷地發布吸引人才的政策,各地也不斷上演着人才的搶奪戰,硝煙迷漫,似乎隻要爲了人才,什麽手段都能用得上。每逢見到這種情況,總是免不了爲企業主的行爲所感動,真是“一(yī)将難求了嗎(ma)?”社會若真的淪落到人力資(zī)源如此匮乏,确實令人擔憂。人們不由得會問:“事實确如此嗎(ma)?”
前兩天,與一(yī)友人聊天時,他給筆者分(fēn)享了一(yī)個故事:我(wǒ)的這位朋友,工(gōng)科背景,畢業于四川省會的一(yī)所重點高校,畢業後在廣東省某日資(zī)企業工(gōng)作,先是在生(shēng)産部見習,從普通工(gōng)位做起,今天他談的最多的是日資(zī)企業的培訓很多,他每逢談到企業培訓時,臉上總是洋溢着極度興奮的表情,談起前任公司很自豪,這令筆者亦爲之動容,他介紹道,這間日資(zī)公司的培訓工(gōng)作非常到位,不管你是以何種身份加盟,你都要先進行三個月的前線培訓,由人力資(zī)源部負責組織,你加盟的第一(yī)天,人力資(zī)源部會交給你一(yī)個詳盡的培訓計劃,上面注明了培訓進度及注意事項,每一(yī)個階段的培訓老師名單,人力資(zī)源部還會統一(yī)向參加培訓的人員(yuán)講清楚培訓過程中(zhōng)可能會出現的問題,同時亦邀請公司的高層來與大(dà)家見個面握個手,通過這些細節,受訓者倍感親切,在今後的培訓過程中(zhōng)即使受到了挫折,但還是能堅持下(xià)來,因爲他感受到了一(yī)個比較OPEN的文化,一(yī)個令人感覺在這種企業工(gōng)作很值得,三個月的實習過後,對公司的每一(yī)個部門人員(yuán)狀況均有所了解,對公司的業務流程也有所熟悉,走上自己工(gōng)作崗位的時刻,也就意謂着你獨立工(gōng)作的開(kāi)始,因爲熟悉,才有可能帶着夢想與企業一(yī)起飛,我(wǒ)的這個朋友,在這企業一(yī)工(gōng)作就是近十年,他多次強調,根本沒想過“離(lí)職”這兩個字,确實是以廠爲家了,每次出差在外(wài),都是以在這家企業而自豪,他還講了一(yī)個小(xiǎo)故事,由于他對公司的客觀介紹,還有兩個資(zī)深工(gōng)程師慕名而來。
他雖然離(lí)開(kāi)這間公司已近三年,今天談起,竟是如此意猶未盡,那種自豪感還是存在,不由得令我(wǒ)想了很多,一(yī)個企業倒底憑什麽能令已離(lí)職的員(yuán)工(gōng)還作如此評價?一(yī)個企業如果想生(shēng)存百年,有否秘訣?
朋友講的這個案例,從每句話(huà)中(zhōng),我(wǒ)都能聯想到是培訓給了員(yuán)工(gōng)力量,是培訓讓員(yuán)工(gōng)依然懷念在公司的一(yī)切,可以肯定地說:“培訓的價值是無價的。”
當今,國内不少企業在創業的初期,紅紅火(huǒ)火(huǒ),生(shēng)意越做越大(dà),面鋪得也是很大(dà),市與市之間連鎖不足瘾,省與省連鎖,全國開(kāi)花,但最終倒下(xià)了,這樣的企業如最著名的紅高粱快餐連鎖機構,曾經提出“打敗洋快餐!”的感人口号,凡是有麥當勞的地方,均有紅高粱的身影出現,但時間很短,紅高粱便倒下(xià)了,爲什麽呢?
這個案例已經寫入國内MBA案例庫,大(dà)家若有興趣,不妨可研究一(yī)下(xià)。紅高粱的快速擴張,人員(yuán)的供應遇到了問題,由于店(diàn)面的快速增長,導緻人員(yuán)未加培訓即上崗,紅高粱的企業文化是什麽?向客戶提供什麽獨特的價值服務?最後是每家店(diàn)有各自的文化,變成了僅是店(diàn)名相同而已,裏面已是變了味,大(dà)量的客戶需求得不到滿足,人們沖進隔壁的麥當勞去(qù)享受超值的服務,總結下(xià)來,主要原因是培訓跟不上惹了禍。
有不少企業,招到一(yī)個人才後,進行采用“榨”的方式,讓人才的能力不斷輸出,卻不給予任何培訓,沒有輸入哪來輸出?沒有高質量的培訓哪來高質量的産出呢?這也許就是某些企業招聘人才總是寫上重點高校或全日制的原因吧。
培訓的作用不容忽視,培訓可以留住人才,培訓可以吸引人才,培訓可以開(kāi)發人才,培訓可以增加無可估量的價值。
不少人才在考慮是否更換工(gōng)作時,都會優先考慮未來雇主是否能提供好的培訓機會,在不少世界五百強企業,它們恰恰以培訓機會來吸引合适的候選人,如到美國總部進行免費(fèi)學習半年,出外(wài)培訓費(fèi)用每年固定有,而且規定員(yuán)工(gōng)必須花完。這怎不讓人動心?
從另外(wài)一(yī)個角度來考慮,爲了業務的進一(yī)步拓展,不少企業都在進行着收購與兼并(Acquisition&Merger)的行爲,在這一(yī)過程中(zhōng),改變物(wù)質資(zī)産是簡便易行,而就企業的人力資(zī)源來講,就不是易事了。兩家企業由于産業背景、産品特點、企業文化等均有所差異,對兩家企業的員(yuán)工(gōng)都将有嚴重的沖擊。不少技術骨幹和核心管理人員(yuán)會因收購與兼并而離(lí)職,這自然不是收購者所希望見到的。但衆多事例證明,這種現象頻(pín)有發生(shēng)。作爲收購方或兼并方如何做才能保留住人才呢?答案隻有兩個字:“培訓。”但如何操作呢?
從實踐上,不難發現:要做好以下(xià)方面的培訓。(1)裁員(yuán)培訓。企業收購與兼并後,由于企業的戰略重新定位和企業文化的沖突,都将導緻裁員(yuán)行爲的确良發生(shēng)。我(wǒ)們首先要明确裁員(yuán)的對象,一(yī)般是那些工(gōng)作表現平平和所持價值觀與企業文化有沖突的員(yuán)工(gōng),他們留下(xià)将對企業中(zhōng)其他員(yuán)工(gōng)形成一(yī)種負面影響,這時需要制定培訓計劃,如何解決因裁員(yuán)行爲可能對企業帶來的負面影響。讓被裁的員(yuán)工(gōng)感到裁員(yuán)不再是無情的抛棄,人力資(zī)源戰略要走在前面。(2)企業文化需要培訓。其實兩間企業間需要溝通,尤其是關于企業文化方面,可以讓被收購與兼并的企業員(yuán)工(gōng)到收購方企業去(qù)體(tǐ)驗新的文化方式,讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播;另一(yī)方面,要認真分(fēn)析找出文化的差距和相同處,再委派自己企業的優秀員(yuán)工(gōng)作爲培訓老師的身份到目标企業進行講授企業文化,與聽(tīng)課員(yuán)工(gōng)引起互動,起到吸引人才從而保留人才的作用。
因而,不管是收購與兼并的企業行爲,還是企業開(kāi)發人才能力的管理措施,培訓都是開(kāi)路先鋒,培訓都能讓您受益無窮。
培訓的投資(zī),相對員(yuán)工(gōng)來講,意謂着知(zhī)識的積累,在工(gōng)作期間肯定要用于工(gōng)作,公司的培訓投資(zī)自會有培訓效果的出現,至此,不由得使筆者想起了一(yī)個案例,張某在某法資(zī)企業工(gōng)作,任職産品開(kāi)發經理,他因想到美國去(qù)一(yī)趟處理事務,于是便打了一(yī)個報告,說有一(yī)個項目需去(qù)美國考察,報告被批準後,張某到美國旅遊了近一(yī)個月,回國兩周後沒有考察報告的出現,最終結局,張某被終止了雇傭合同。張某錯誤地利用了公司的培訓機會,但卻也付出了巨大(dà)代價,這是不值得的,因此,外(wài)企的培訓機會是向所有員(yuán)工(gōng)敞開(kāi)的,同時也是有規則限制的,隻不過這個規則是誠信,誰愈越了這條紅線,誰就将付出代價。
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