好的企業年度培訓方案需基于勝任力模型
發布時間：2016-11-24 11:16:40 發布者：鐵赢企管
企業做年度培訓計劃前，一(yī)般先要建立各個崗位的勝任力模型，建立勝任力模型，目前有很多的做法，鐵赢（中(zhōng)國）推薦采用了BEI（Behavior event interview）法，BEI是一(yī)種專業性很強的訪談方法。面對各種各樣的被訪者，如何在有限的時間裏挖掘出大(dà)量有價值的信息是我(wǒ)們建立勝任力模型的關鍵。
（1）、訪談簡介
首先，訪談者以輕松的口吻作自我(wǒ)介紹,并告知(zhī)被訪的管理人員(yuán)者訪談的目的和訪談程序。這一(yī)“熱身”步驟的重要作用是創造融洽和諧的談話(huà)氣氛。有時訪談者需要對訪談的目的和保密等方面作一(yī)些補充說明，以幫助被訪者消除疑慮，避免産生(shēng)緊張情緒。
（2）、了解職責
訪談者請被訪者描述其最重要的幾項工(gōng)作職責，以了解其在崗位上實際做些什麽，和什麽人員(yuán)共事等。如果被訪者在歸納主要職責上有困難，訪談者則需要旁敲側擊，請他描述日常工(gōng)作并舉例說明，以便從具體(tǐ)細節中(zhōng)作出判斷。從這個步驟開(kāi)始，被訪者就是主要的叙述者。這一(yī)步驟的主要收獲除了弄清對方的工(gōng)作職責外(wài)，便是從訪談者提供的初步材料中(zhōng)捕捉到下(xià)一(yī)步開(kāi)展行爲事件調查的突破口（如請被訪者描述哪些方面的代表性事件）。
（3）、行爲事件描述
這是訪談的核心步驟。訪談者通過請被訪者“講故事”，采集被訪者在崗位上經曆過的典型或關鍵事件（包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的例子）的詳細資(zī)料。
爲得到每個“故事”的完整信息,通常需要被訪者不斷地回答下(xià)列問題：
當時的情形怎樣?爲什麽會這樣?
事情涉及到哪些人?
當時您是怎麽想的,您的感受如何,您打算怎麽做?
實際上您是怎麽做的?您說了些什麽?
最終結果如何?
這是訪談的關鍵階段，但卻常常出現問題，不是被訪者想不出描述什麽行爲事件,就是描述過于簡單，還有些被訪者洋洋灑灑以至于跑了題。正是在這樣的情況下(xià)，訪談者的專業技巧得以充分(fēn)體(tǐ)現：通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中(zhōng)談論真正體(tǐ)現其個人特質的關鍵事件，并針對談話(huà)具體(tǐ)内容追問下(xià)去(qù)，直到獲得所需的信息。
例如，被訪者說道：“我(wǒ)請财務總監說服了會計主任”，僅有這一(yī)信息并不足以證明被訪者是否具有相關的勝任力。訪談者需要馬上追問：“你是怎麽想到請财務總監做說服工(gōng)作的？請他幫助時你是怎麽說的？”。被訪者回答：“因爲财務總監對這個項目很了解，并且在成本控制的靈活度方面有更大(dà)的決策權，我(wǒ)相信他會理解并支持我(wǒ)們的建議。他從财務的角度更能夠和會計主任溝通并達成共識。當時我(wǒ)是這樣說的……”訪談者随即把回答記下(xià)。這些代表性事件的細節，就是發現“冰山”水面以下(xià)的部分(fēn)、分(fēn)析出相關的個人特質，從而建立勝任力模型的“原料”。要确定一(yī)個崗位的核心勝任力，通常需要許許多多這樣的原料。
（4）、任職者特質歸納
此時，訪談者請被訪者歸納勝任該崗位所需的知(zhī)識、技能、個性等特征，有時也會要求進一(yī)步描述并舉例說明。這樣做有兩個目的：一(yī)是對前一(yī)步驟的事件描述進行某種檢驗和确認，二是使被訪者感到他的專業意見受到尊重。這個步驟實際上是訪談結束前的回顧和拾遺補漏階段。
（5）、編寫訪談報告
訪談結束，訪談者應向被訪者緻謝，接着開(kāi)始整理訪談記錄，編寫訪談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪者的原話(huà)。被訪者的外(wài)在形象、談吐風格，以至他的工(gōng)作場所的特點有時也需被記下(xià)。訪談報告即成爲competency測評的原材料。
（6）編碼（Coding）是關鍵
做完BEI，competency就出來了嗎(ma)?且慢(màn)，BEI隻是信息收集的環節，真正進行“測”和”評”的是分(fēn)析和确定competency的過程，也就是編碼。
編碼的作用在于将BEI所收集到的“故事”細節分(fēn)類并量化。但在分(fēn)類和量化前必須先判斷手中(zhōng)的信息是否可編碼，基本條件包括:所描述的内容是否被訪者的親身經曆、行爲是否已完成、是否足夠具體(tǐ)。凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。我(wǒ)們将被訪人的行爲描述轉化爲勝任力類别和層級，也就是歸納傑出者和勝任者的差異特質并分(fēn)出層級。例如，我(wǒ)們勝任力工(gōng)作小(xiǎo)組分(fēn)析訪談報告後發現，銷售主管優異組和勝任組的主要差異之一(yī)是影響他人決策的能力。我(wǒ)們的工(gōng)作小(xiǎo)組讨論後确認其爲該我(wǒ)們企業銷售管理人員(yuán)的核心勝任力之一(yī)，命名爲“人際影響力”，同時根據我(wǒ)們企業具體(tǐ)情況将其分(fēn)爲四級，得出這一(yī)勝任力的定義和層級标準。然後将發現的其它核心勝任力按同樣的方法命名和分(fēn)級，便形成了該我(wǒ)們企業銷售管理人員(yuán)的勝任力模型。同樣的流程我(wǒ)們可以建立管理人員(yuán)的勝任力模型。
當然，實際的編碼過程遠比上述介紹的複雜(zá)得多。一(yī)般來說，編碼的“産出”是一(yī)個勝任力的标準文檔——“勝任力模型”，内容包括每一(yī)種勝任力的定義及其層級定義，有時還包括相關的行爲案例。
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