現代企業培訓人才非常重要，而培養企業帥才又(yòu)是企業的重中(zhōng)之重，到底如何培養帥才，鐵赢（中(zhōng)國）認爲可以從以下(xià)幾點來開(kāi)展：

第一(yī)式:紮鞋墊法

 

    柳傳志(zhì)說,培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理,不能一(yī)開(kāi)始就給他一(yī)塊上等毛料做西服,而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲,然後再做長褲、襯衣,最後才是做西裝。不能拔苗助長,操之過急。即使是帥才,也要從最基本的工(gōng)作做起,待到經驗和能力都達到時,再給予更高的平台。

   神州數碼總裁郭爲做聯想副總裁時不過30歲出頭,但他在聯想同樣是從秘書(shū)做起,崗位先後變動達十餘次,每個崗位都有不同類型的業務内容。按郭爲的說法,他的工(gōng)作是從給老闆開(kāi)車(chē)門、拎皮箱開(kāi)始的。後來離(lí)開(kāi)秘書(shū)崗位,到公關部做經理。一(yī)年後做集團辦公室主任經理。在之後的幾年裏,他做過業務部門的總經理、企業部的總經理,負責過财務部門的工(gōng)作,被派到廣東惠州聯想集團新建的生(shēng)産基地,也去(qù)過香港聯想負責投資(zī)事務。

 

 

   這樣做的好處:一(yī)是群策群力,企業能避免大(dà)的決策失誤和經營震蕩;二是帥才們有職有權,積極性能調動起來;三是他們獨當一(yī)面後,柳傳志(zhì)也能騰出時間和精力思考一(yī)些關乎公司發展的更重大(dà)、更長遠的問題。

 

    聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中(zhōng)識别好馬。柳傳志(zhì)說,隻有在賽馬中(zhōng)才能識别好馬,才能發現千裏馬;折騰是檢驗人才的唯一(yī)标準。在聯想看來,最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。

 

 

    聯想意識到了這點後,便開(kāi)始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年裏,雖然遇到了很大(dà)的阻力和困難,年輕人還沒獲得大(dà)家認可,但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一(yī)策略。

 

第三式:索骥法

 

    柳傳志(zhì)說,接班人問題要早做考慮;辦公司就是辦人;德才兼備最好,實在不能兼得時,應該将“德”放(fàng)在第一(yī)位;一(yī)流的人才都是善于總結的。

 

    聯想在創業初期,沒有成型的領導素質模型,但有個樸素的要求“德才兼備”。到上世紀80年代末,聯想開(kāi)始将人才分(fēn)成“三個層次”:好員(yuán)工(gōng):有責任心,能獨立完成本職工(gōng)作的人;骨幹或經理:有責任心和上進心,能帶領一(yī)班人完成工(gōng)作的人;領軍人物(wù)(即帥才):有責任心、上進心、事業心,能帶領一(yī)個團隊制定戰略,并将戰略推向成功的人。聯想還把帥才細化爲十項全能:很強的适應能力;很強的學習能力;很強的總結能力;很強的溝通能力;很強的決策能力;正确認識自我(wǒ)的能力;顧全大(dà)局;實事求是;敢于承擔風險,敢于面對困難;勤奮、吃苦。

    楊元慶當初是抱着做技術工(gōng)作的想法進入聯想的,但進去(qù)後發現自己原來要每天往外(wài)跑。結果性格内向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售,最後做到了總裁。其适應能力不可謂不強。