第一(yī)階段：企業培訓意識萌芽階段 

 

    處于此階段的企業大(dà)多數是成長型企業。企業總經理和管理者或是受外(wài)部環境的影響（比如這幾年的“執行力”培訓熱），或是因爲企業遇到了棘手的問題，才意識到培訓的需要。于是，主管培訓負責人（此階段企業通常情況下(xià)是沒有專門負責培訓的人員(yuán)）則考察培訓市場一(yī)番，選用一(yī)些市場流行課程，或咨詢一(yī)些培訓公司，在其培訓産品目錄中(zhōng)選擇課程。培訓目的是爲了解決企業當前遇到的最棘手問題，比如服務意識不強或銷售技能欠缺等。此類培訓活動屬于一(yī)種沖動性采購或興趣性采購，覺得産品“眩”、“流行”，就覺得好，于是“亂購”或“狂購”一(yī)番。這種行爲往往導緻培訓效果打折扣、培訓費(fèi)用“打水漂”的現象，但值得肯定的是企業培訓的意識已開(kāi)始被喚醒。 

 

    第二階段：企業培訓計劃設置階段 

 

 

    此階段，企業培訓負責人開(kāi)始意識到“突擊型”培訓活動不劃算，不能有效和系統地解決企業運營管理方面存在的各種問題，而且認識到培訓是提高員(yuán)工(gōng)素質的一(yī)種投資(zī)行爲，所以開(kāi)始有意識地根據企業全年的經營活動及其規律來制定年度培訓計劃，但因爲缺乏專業培訓的工(gōng)作人員(yuán)，和企業内部職業的培訓師而導緻培訓效果不佳。因此，員(yuán)工(gōng)培訓需求的把握，培訓課程的針對性設計，培訓師的尋找成爲該階段的重點和難點。 

 

 

 

 

    近幾年面對競争激烈的培訓市場，多數企業對市場上的培訓課程和産品奉行“拿來主義”。常常出現“病急亂投醫”現象。通過企業不斷的自省行爲和現代培訓理念的熏陶，企業開(kāi)始意識到培訓活動需要“對症下(xià)藥”、“量體(tǐ)裁衣”。這種課程定制是通過咨詢顧問的方式來實現，以此達到有針對性的培訓，有系統地開(kāi)發，有定制化的培訓效果。用企業内部或行業的相關案例進行講授課程，核心的課程由企業自己内部培訓師授課。培訓成爲企業管理者必備工(gōng)具和與員(yuán)工(gōng)有效溝通的工(gōng)作方式之一(yī)。此階段不斷通過培訓案例和内部培訓師的内化，将爲學員(yuán)有效固化學習效果，爲企業沉澱價值和知(zhī)識财富，企業擁有自己的“聖經”和“布道者”，宣講企業自身的文化、理念、産品知(zhī)識和管理經驗。企業内部講師通常是由企業高管、核心骨幹及擁有專業技能人士來擔任。培訓方式比較多樣化，但最大(dà)的問題是内部講師的培訓方法、培訓專業性、培訓能力還存在着不足，有待提升和進一(yī)步訓練。 

 

 

 

 

 

     第六階段：企業産業鏈人才開(kāi)發階段 

    大(dà)家應該清楚，世界500強企業如IBM、HP、三星、GE、西門子等國際知(zhī)名企業都擁有自己的大(dà)學或商(shāng)學院，他們不僅僅爲企業内部塑造人才也爲社會上的企業和行業産業鏈培育各類專業人才。因此一(yī)流的企業最終都做成企業商(shāng)學院式的學習型組織，通過規劃和設計出有效的管理工(gōng)具、組織文化、品牌理念、技術升級成果等内容，把它們編輯成可傳播、可操作的課程，在企業内部或面向社會進行培訓和開(kāi)發。例如：GE公司成爲培養CEO的搖籃；HP商(shāng)學院成爲爲社會上各行各業培養技術和管理人才；而松下(xià)所設置的培訓課不僅每年爲内部員(yuán)工(gōng)服務，而且還爲客戶和合作夥伴提供學習和進修的機會。