企業文化指導下(xià)選才思維的轉變 

    從戰術到戰略的轉變 
    要把招聘工(gōng)作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味着，需要支持企業總體(tǐ)戰略的實現，需要與公司的長期人力資(zī)源規劃配套，例如，通過内部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一(yī)代的經理人員(yuán)。招聘是人力資(zī)源的“源頭活水”，是取天下(xià)之人才資(zī)源爲所用第一(yī)關。

    從被動到主動的轉變 
    要将招聘的思維從被動地依據工(gōng)作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動争奪。在日益激烈的企業競争環境中(zhōng)，優秀人才傾向于向優秀企業集中(zhōng)，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中(zhōng)，高明的企業總是以平等、尊重、合作的态度來取得人才的加盟。

    從應急到儲備的轉變 
    面對戰略規劃階段性目标形成的态勢，人力資(zī)源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，将随時面臨捉襟見肘的困境。人力資(zī)源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才後有業務還是先有業務後有人才”的人力資(zī)源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視内部複合型人才、重點培訓人才的内部選拔，也要重視從外(wài)部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。

    從外(wài)聘到内聘的轉變 
    自創業至今，通過外(wài)聘部分(fēn)管理型、技術型中(zhōng)高層幹部使企業在短時間内取得較大(dà)的發展。但與大(dà)多數中(zhōng)國企業一(yī)樣，都面臨着中(zhōng)層基層幹部人力資(zī)源狀況極需大(dà)力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資(zī)源素質上，我(wǒ)們要真正解決外(wài)聘員(yuán)工(gōng)的優秀經驗是否得到傳播和内部人力資(zī)源開(kāi)發是否充分(fēn)兩個問題。因此不能過分(fēn)依賴外(wài)聘人才，而是既要發揮外(wài)聘人才的積極作用，又(yòu)要拓展内聘渠道。沒有職業生(shēng)涯規劃的完善，沒有内聘機制的系統化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的發展陷入惡性循環。但内部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員(yuán)工(gōng)栽培和培訓開(kāi)發戰略的持續進行。

    從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生(shēng)的轉變 
    經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由于其年齡、經驗、閱曆等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造；而應屆畢業的大(dà)學生(shēng)往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又(yòu)受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知(zhī)識，對公司的未來具有重要意義。并且“應屆畢業生(shēng)就像一(yī)張潔白(bái)的紙(zhǐ)，更容易塗上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成爲企業文化的傳承者、推動者、創新者。

    從規劃性招聘到天天招聘的轉變 
    面對市場競争的壓力，以及十年願景的挑戰，必須使内部人力資(zī)源處于持續激活的狀态，以保持最可寶貴的人力資(zī)源永遠充滿活力，毫不懈怠，因此，内部人力資(zī)源的市場化意識必須強化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀态上轉變思維，樹(shù)立 
    “我(wǒ)們永遠在雇人！”的觀念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下(xià)。 
    從HR部門的事情到公司層面的事情的轉變 
    招聘體(tǐ)系必須确立以人力資(zī)源部爲主要組織協調者以部門經理、高層領導爲主體(tǐ)的模式，以此規範人力資(zī)源流程，并提升中(zhōng)高層領導的人力資(zī)源管理能力。 
    從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變 
    整合天下(xià)人才資(zī)源爲所用的态度就意味着企業與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰略發展的現實需要。這在哲學中(zhōng)體(tǐ)現爲德與才的矛盾辨證。在風險可控的情況下(xià)應當積極轉變觀念，可以開(kāi)展與外(wài)部人才協作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大(dà)前提下(xià)，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。

    從法律契約到心理契約的轉變 
    人力資(zī)源管理者應當在招聘中(zhōng)将員(yuán)工(gōng)關系從法律契約提升到心理契約的高度，在強勢的文化指導下(xià)，強化哲學和核心價值觀在招聘環節中(zhōng)的制度體(tǐ)現。既在招聘環節中(zhōng)傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和适合文化的人才。

    從隻培訓新員(yuán)工(gōng)到向新員(yuán)工(gōng)學習的轉變 
    舊(jiù)有的人力資(zī)源理念中(zhōng)隻注重新員(yuán)工(gōng)的培訓以及同化導向，但卻忽略了新員(yuán)工(gōng)會帶來不同的價值觀和新知(zhī)識、新觀點、新思路、新方法。比如外(wài)募優秀的技術人才、營銷專家和管理專家，他們将帶給組織“技術知(zhī)識”“客戶群體(tǐ)”和“管理技能”，往往都是無法從書(shū)本上直接學到的巨大(dà)财富。再比如從其它優秀公司過來的新員(yuán)工(gōng)，其能夠帶來優秀公司的經營思路、企業文化、管理制度等等值得學習的東西。因此，在招聘中(zhōng)人力資(zī)源管理者應當有這樣的意識多了解信息、彙集應聘者的好建議。

    從專業技能到綜合素質的轉變 
    哲學中(zhōng)通才與專才的人力資(zī)源決策觀爲招聘提供了直接的指導思想，人力資(zī)源管理者應當切實将這一(yī)思想落實到招聘制度中(zhōng)，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在隻注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一(yī)定時間的培養能夠成爲技術、管理、業務複合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。如果在招聘的進口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養程度，那麽将極大(dà)地給其他人力資(zī)源流程的管理帶來被動。（陳育輝） 
 

“執行力”的本質是“領導力” 

    執行力是近年來工(gōng)商(shāng)界比較熱門的話(huà)題，對執行力的困惑、關注和探讨一(yī)直就沒有停止過。那麽，執行力究竟是個什麽東西？執行力關系到那些人群？執行力體(tǐ)現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？

    世界組織行爲學大(dà)師、領導力大(dà)師保羅·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！ 
    赫塞博士的話(huà)可謂“一(yī)語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！ 
    1、戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執行力的體(tǐ)現 
    戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大(dà)程度上可以歸結爲創始人邁克爾·戴爾先生(shēng)的執行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話(huà)說就是：“邁克爾·戴爾的特質之一(yī)是極有遠見，他通常在認定一(yī)個大(dà)方向以後就親自披挂上陣，帶領全公司徹底執行。”

    有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領導力（執行力）作用的明證： 
    一(yī)個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯網将徹底改變人的生(shēng)活形态與工(gōng)作習慣，而且是直銷的一(yī)種利器，有必要大(dà)力宣傳、推動對互聯網的重視。爲了做好這項工(gōng)作，邁克爾·戴爾安排在公司内部到處張貼一(yī)種大(dà)海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一(yī)臉酷相，半側着身子，一(yī)手直指向畫外(wài)（觀衆），海報上印了一(yī)行大(dà)字：“Michael wants you to know the net! 
      （邁克爾希望你把互聯網搞通！）”戴爾還在好幾個公開(kāi)演講中(zhōng)熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網絡下(xià)單成交，公司的多數管理制度及工(gōng)具可以在網絡上實行。　

    另一(yī)個案例是關于戴爾公司供應商(shāng)的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商(shāng)和産品制造商(shāng)的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商(shāng)的報價和産品标準細節了如指掌，不僅派高級管理人員(yuán)不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商(shāng)的生(shēng)産現場考察數次，對生(shēng)産細節深究不已。　

    2、容易被領導人忽視的一(yī)面：選拔人才 
    如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員(yuán)的選拔。GE前CEO傑克·韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又(yòu)少又(yòu)好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大(dà)量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行内容，但由于該工(gōng)作往往在短期内無法發揮效應，所以被企業領導人忽視（中(zhōng)國的企業領導人更是容易忽視這一(yī)點）。　

    3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進 
    除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶着宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工(gōng)作能夠暴露出計劃和實際之間的差距，并迫使人們采取相應的行動來協調整個工(gōng)作的進展。　　　

    此時，領導人（不一(yī)定是企業的總裁或CEO）一(yī)定要制定出一(yī)份清晰的跟進計劃：目标是什麽？誰負責這項任務？什麽時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資(zī)源？下(xià)一(yī)次項目進度讨論在何時進行，通過何種方式進行，将有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中(zhōng)，就千萬不要批準這個項目。

    4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段 
    優秀的領導者不僅自己具有強大(dà)的執行力，而且能訓練出一(yī)批一(yī)流的執行人才。傑克·韋爾奇曾經說過：“如果我(wǒ)們想讓員(yuán)工(gōng)成長，就應該去(qù)增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我(wǒ)們能将他們最好的想法加以利用，我(wǒ)們就有了赢得競争的機會。”這句話(huà)也得到了包括保羅·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及衆多知(zhī)名工(gōng)商(shāng)界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一(yī)個火(huǒ)車(chē)頭，把自己與下(xià)屬的每一(yī)次會面都看成一(yī)次指導的機會，把每一(yī)件托付給下(xià)屬的事都當作鍛煉下(xià)屬的機會，把下(xià)屬的每一(yī)次進步都當作自己的進步。請記住，下(xià)屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

    5、中(zhōng)層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障 
    領導者的執行力還包括：啓發下(xià)屬認識到自身角色的重要性；告訴下(xià)屬工(gōng)作的目的是什麽；讓下(xià)屬知(zhī)道你對他的期望；及時告訴下(xià)屬他做得如何。隻有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

    中(zhōng)層管理者是企業的中(zhōng)層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中(zhōng)層是脊梁，去(qù)協助大(dà)腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中(zhōng)層就是老闆的“替身”，也就是支持大(dà)腦的“脊梁”。 
      作爲中(zhōng)層執行者，一(yī)旦周圍同仁和領導從中(zhōng)層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中(zhōng)層，中(zhōng)層的态度必然會影響到他人的态度；反之，如果中(zhōng)層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麽執行過程的“腰”就軟了。同時，中(zhōng)層管理者必須是團隊成員(yuán)和教練，必須能夠激勵、贊美别人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一(yī)個優秀的中(zhōng)層必須具備以下(xià)執行能力：一(yī)、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麽，然後以此爲目标來把握做事的方向和方法；二、指揮能力，工(gōng)作的分(fēn)配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志(zhì)和引導前進的能力等；三、協調能力；四、判斷能力；五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體(tǐ)現，并最終體(tǐ)現爲企業的執行力。
 

     結語： 
    在結束之前，讓我(wǒ)們重溫世界組織行爲學大(dà)師、領導力大(dà)師保羅·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！ 
    爲了适應未來的競争環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。隻有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現。