企業培訓體(tǐ)系因注意五個方面
發布時間：2017-02-08 14:07:11 發布者：鐵赢企管
企業培訓體(tǐ)系是一(yī)種企業人才能力培養機制，鐵赢（中(zhōng)國）認爲，培訓體(tǐ)系建設的關鍵點在于以下(xià)五點：
（一(yī)）明确職種的功能定位與職責要求
公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附于企業戰略目标而不可能超越企業戰略目标而單獨存在。此外(wài)，單個培訓體(tǐ)系的适用範圍應該是企業裏某一(yī)類工(gōng)作性質相同的職種人群，如營銷人員(yuán)培訓體(tǐ)系、技術服務人員(yuán)培訓體(tǐ)系、财務人員(yuán)培訓體(tǐ)系等。因此培訓體(tǐ)系開(kāi)發的第一(yī)步是了解企業的使命和戰略目标，分(fēn)析并明确本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚爲實現企業戰略目标，需要這個職種要做些什麽工(gōng)作和提供什麽成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一(yī)步驟中(zhōng)，培訓部門需要與該職種業務部門一(yī)起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分(fēn)析企業長、中(zhōng)、短期發展規劃，自上而下(xià)地明确企業戰略目标下(xià)對該職種的核心能力要求。在這一(yī)步中(zhōng)，培訓部門和業務部門要共同回答兩個問題：企業的戰略目标要求我(wǒ)們職種做什麽？爲了實現戰略目标，我(wǒ)們職種需要什麽樣的人才？
（二）以崗位任職資(zī)格爲依據
基本的職位體(tǐ)系和崗位能力模型是人力資(zī)源管理的基礎型平台。職位體(tǐ)系通過對企業内各種人群的工(gōng)作屬性、素質種類、工(gōng)作流關系、報酬取得方式的劃分(fēn)，明确了企業的職類、職種和職位，爲人員(yuán)的分(fēn)層分(fēn)類提供依據。培訓體(tǐ)系建設的前提是能清晰界定員(yuán)工(gōng)屬于何種職類（管理類、研發類、作業類），何種職種（營銷、技術服務、财務），何種職位（培訓生(shēng)級、專員(yuán)級、經理級）。
崗位能力模型則提供了企業戰略目标下(xià)對某一(yī)職種的綜合要求，包括不同的知(zhī)識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這裏常出現的問題是，一(yī)個職種裏從培訓生(shēng)到資(zī)深經理共分(fēn)爲6個級别，如何在培訓體(tǐ)系中(zhōng)體(tǐ)現出這6個級别的差異？關鍵在于，崗位能力模型與一(yī)般工(gōng)作說明書(shū)重要的一(yī)點區别是能力模型明确了各級員(yuán)工(gōng)的行爲标準，即不僅規定了做什麽、怎麽做，還規定了每一(yī)級别要做到什麽程度。不同級别員(yuán)工(gōng)之間，即使工(gōng)作範圍和内容相似，工(gōng)作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級别員(yuán)工(gōng)對培訓課程學習深度和掌握程度的差異。同一(yī)門課程，不同級别員(yuán)工(gōng)的學習要求也是不一(yī)樣的，低級别的員(yuán)工(gōng)要求了解、熟悉，高級别的員(yuán)工(gōng)要求掌握、精通等。
此外(wài)，在根據崗位能力模型設計培訓體(tǐ)系時，也不能脫離(lí)開(kāi)員(yuán)工(gōng)的能力現狀，做好該職種人員(yuán)的學曆結構、專業匹配結構、工(gōng)作經驗結構、人員(yuán)流動情況的分(fēn)析，以便使培訓體(tǐ)系更具可行性。
（三）培訓與員(yuán)工(gōng)職業發展相結合
培訓體(tǐ)系的一(yī)項基本原則是培訓與職業發展相結合，員(yuán)工(gōng)在哪個級别，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級别發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位。在崗位任職資(zī)格中(zhōng)，一(yī)般都會明确某一(yī)職種内的各種職級，假設營銷職種中(zhōng)有如下(xià)6個級别：銷售培訓生(shēng)、營銷員(yuán)、營銷主管、營銷經理、高級營銷經理、資(zī)深營銷經理，那麽培訓體(tǐ)系也應遵循相應的分(fēn)層分(fēn)類原則，劃分(fēn)6級并相互對應，同時每一(yī)級别的培訓内容要有内容、程度、形式的差異。
從培訓内容上劃分(fēn)，職級越低的員(yuán)工(gōng)，培訓内容量和信息量越大(dà)的；越到高級，内容越應該聚焦到少部分(fēn)核心内容。
從培訓程度上劃分(fēn)，職級越低的員(yuán)工(gōng)，着重在基本知(zhī)識面的培養，對其考核的要求也是了解即可，一(yī)般試卷就可對其進行考核；越到高級，越側重知(zhī)識背後的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員(yuán)要求更高，一(yī)般隻有該職種的内部首席專家和外(wài)部權威才擁有考核權。
從培訓形式上劃分(fēn)，職級越低的員(yuán)工(gōng)，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以内部培養爲主；越到高級，越側重發散性和開(kāi)放(fàng)性的案例式培養，同時盡量多可能的外(wài)派學習和轉訓。
（四）建立完善的培訓管理與保障機制
爲了保證培訓體(tǐ)系的正常運轉以及學員(yuán)、講師雙方的積極參與，培訓體(tǐ)系要附帶一(yī)套管理辦法，管理辦法至少要包括對課程和人的管理。
管理課程比較好的做法是爲每一(yī)項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員(yuán)工(gōng)角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資(zī)源，其中(zhōng)又(yòu)有哪些是自己當前階段需要完成的；從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體(tǐ)系中(zhōng)的課程信息，對培訓體(tǐ)系中(zhōng)的知(zhī)識組成做到心中(zhōng)有數。
（五）動态維護培訓體(tǐ)系
培訓體(tǐ)系的實質是企業不同階段下(xià)的能力培養機制，企業總體(tǐ)目标、發展水平、外(wài)部環境的變化都會帶來對員(yuán)工(gōng)能力要求的變化；沒有一(yī)成不變的戰略目标，同樣沒有一(yī)成不變的培訓體(tǐ)系。因而要動态對培訓體(tǐ)系進行修訂，一(yī)般原則是以某職種的最高管理者或首席專家爲培訓體(tǐ)系建設與修訂負責人，培訓部門作爲監督考核與指導部門，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體(tǐ)系修訂周期設定爲12年，反之，企業處于高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷湧現的情況下(xià)，可以縮小(xiǎo)培訓體(tǐ)系修訂周期，以保證培訓體(tǐ)系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。
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