滴滴打車(chē)程維的創業故事
發布時間：2016-10-14 15:59:32 發布者：鐵赢企管
滴滴打車(chē)天使投資(zī)人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊“阿裏的人、百度的技術、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬（程維10萬，王剛投資(zī)70萬）啓動資(zī)金，在三年内成長爲百億美金級移動互聯網公司。滴滴創始人程維此前曾把創業曆程比喻爲“橋段豐富的韓劇”，王剛在采訪時也把滴滴的故事形容爲“跌宕起伏，天天都是高潮”，他描述了眼中(zhōng)的程維和柳青，并分(fēn)享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對手、補貼大(dà)戰等關鍵節點的戰略考量以及與快的兩次合并談判的幕後故事。作爲阿裏元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領投B輪時的糾結以及和老東家阿裏改善關系、重塑信任的過程。
王剛總結自己的特點爲：阿裏多年的培養使得有較強的平台基因和豐富的商(shāng)務經驗，喜歡抓業務本質，樂于跟CEO一(yī)起讨論競争策略和打磨商(shāng)業模式。作爲滴滴天使投資(zī)人和董事會成員(yuán)，他不僅了解公司完整發展曆程，對滴滴飛速發展也有關鍵影響，是程維背後最堅定的支持者和軍師。
在滴滴和快的合并案上，他透露兩家公司早在2013年年中(zhōng)競标另一(yī)家打車(chē)軟件公司大(dà)黃蜂之時，自己和程維曾主動接觸阿裏和快的，表達合并意願。雙方随後啓動了談判，但因爲合并比例和管理分(fēn)工(gōng)等問題有分(fēn)歧而擱置。去(qù)年，在獲得DST超1億美元的D輪投資(zī)後，曾投資(zī)Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡程維：“必須和快的合并才能生(shēng)存,否則會被Uber殺死。”由于股東和戰略投資(zī)方均有意願，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的如願合并。
王剛此前在阿裏巴巴任職超過十年，曾主管B2B北(běi)京大(dà)區、支付寶商(shāng)戶事業部和集團的組織發展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離(lí)開(kāi)阿裏巴巴後孵化投資(zī)的第一(yī)個項目，此項目也讓他獲得了數千倍收益。除了滴滴，王剛還孵化、投資(zī)了四十多家中(zhōng)國創業公司和十多家美國創業公司，以獨特的眼光和深刻的商(shāng)業邏輯協助創業者，成功孵化多個估值過億美金的創業項目。他還發起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞想法、資(zī)源利益共享并互助成長。
滴滴創始人程維和我(wǒ)在阿裏巴巴B2B、支付寶商(shāng)戶事業部期間一(yī)起共事多年。2012年我(wǒ)們先後離(lí)開(kāi)阿裏，準備創業。最開(kāi)始我(wǒ)們很天真，曾想一(yī)起做一(yī)個集團公司。因操作難度太大(dà)、融資(zī)也不順利，我(wǒ)就轉變了思路，決定支持每個我(wǒ)曾經帶過的兄弟(dì)做CEO，因爲他們能力并不互補，我(wǒ)們可以賭更多商(shāng)業機會。我(wǒ)出錢和他們一(yī)起想點子和打磨商(shāng)業模式，一(yī)起面對所有困難和未來，從第一(yī)天開(kāi)始我(wǒ)就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬于我(wǒ)們孵化的第一(yī)個項目，做一(yī)個打車(chē)軟件的想法也是我(wǒ)和程維一(yī)起碰撞并決定的。原因有三，在中(zhōng)國打車(chē)難，這是大(dà)衆主流的剛性需求；國外(wài)有類似的模式，英國打車(chē)應用Hailo剛剛拿到了融資(zī)，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離(lí)的屬性變得越來越重要。
最終決定創業後我(wǒ)出資(zī)七十萬，程維出資(zī)十萬，他從杭州回到北(běi)京，在2012年5月開(kāi)始創業。我(wǒ)們都沒有創業經驗，僅僅做出了一(yī)個演示和勉強上線的産品，我(wǒ)和他就一(yī)起去(qù)融資(zī)，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資(zī)人沒眼光，主要是我(wǒ)們融資(zī)經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。之後，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我(wǒ)們當時的出資(zī)。我(wǒ)記得他給我(wǒ)打過一(yī)個電話(huà)，請求資(zī)金上的幫助，我(wǒ)的回應也很堅定：“這是我(wǒ)們孵化的第一(yī)個項目，甯可後面不投其他公司，也會扛下(xià)去(qù)。”後來我(wǒ)就又(yòu)借了公司幾十萬。
直到幾個月後，此前我(wǒ)們并不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一(yī)拍即合，幾乎答應了我(wǒ)們所有條件，滴滴這才完成A輪融資(zī)。這應該是朱嘯虎投資(zī)史上最有價值的項目，從那以後，朱嘯虎也像合夥人一(yī)樣一(yī)路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我(wǒ)，側面提醒程維。他的确是程維和我(wǒ)見過的最棒的VC合夥人之一(yī)。
滴滴起步時并不順利。最初的産品是花8萬塊錢外(wài)包開(kāi)發的，但總達不到上線标準，推出時間一(yī)拖再拖。上線後産品問題非常嚴重，數據包太大(dà)，BUG有三十多個，不僅耗電，還耗大(dà)量流量。出租車(chē)司機使用我(wǒ)們的産品後都很氣憤，甚至懷疑我(wǒ)們：“難怪你們不收錢，你們和運營商(shāng)是一(yī)夥的，專來騙流量的。”
在産品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合夥人不夠慎重有關。因爲我(wǒ)和程維都不懂技術，所以拉了一(yī)個技術就創業了。四個月後，程維果斷地讓這個技術合夥人離(lí)開(kāi)了公司，在公司賬上并沒有多少現金的情況下(xià)，我(wǒ)們付出了數百萬人民币的代價。當然，到今天我(wǒ)還是很感激這名合夥人，如果沒有他的加盟我(wǒ)們就不會啓動這個項目，他對滴滴是有曆史價值的。
團隊沒有懂技術的人，我(wǒ)們痛苦了很長一(yī)段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短闆。當時程維手中(zhōng)有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我(wǒ)們很像，簡單、正直、願意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特别資(zī)深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智和正确的選擇，用程維的話(huà)形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物(wù)”。
技術合夥人到位後，第一(yī)場硬仗就是要拿下(xià)北(běi)京市場。在這裏我(wǒ)們不是起步最早的，當時有一(yī)家直接的競争對手搖搖招車(chē)。我(wǒ)們沒有簡單複制他們，而是獨立思考我(wǒ)們的業務模式。滴滴有着阿裏的基因，如何做一(yī)個平台我(wǒ)們是有些經驗的。針對對手，在早期我(wǒ)們堅持了四不做：不做黑車(chē)、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出于這幾點考量：
不做黑車(chē)。毫無疑問，我(wǒ)們不能做政策風險太大(dà)的事情。
不做加價。因爲不想讓産品變得太複雜(zá)，所以讓對手先做，試水了市場接受度後，我(wǒ)們才考慮是否跟進。另外(wài)加價會被認爲變相地改變了價格體(tǐ)系，當時有強烈的反對聲浪，我(wǒ)們擔心政策風險過大(dà)。還曾有投資(zī)人建議做競價，但平台最忌諱把産品設計得太複雜(zá)，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大(dà)規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車(chē)難是痛點，綁卡很複雜(zá)，在早期如果我(wǒ)們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以爲了不影響擴張速度，我(wǒ)們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我(wǒ)的看法是平台公司不能用硬件做壁壘，規模是平台的唯一(yī)的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝别人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的隻有一(yī)個：跑得最快。我(wǒ)們知(zhī)道區域性打車(chē)軟件根本活不下(xià)來，跑到全國第一(yī)覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第一(yī)天就選擇在北(běi)京創業，也是歪打正着，盡管城市越大(dà)，匹配難度就越大(dà)，但是先占領了這個戰略要地對我(wǒ)們有非同小(xiǎo)可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車(chē)的正面競争。
這家公司産品推出比我(wǒ)們早，融資(zī)比我(wǒ)們順利。它和我(wǒ)們的早期目标一(yī)樣，是要讓更多的出租車(chē)司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火(huǒ)車(chē)站、機場等出租車(chē)聚集點推廣産品。起步後，我(wǒ)們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外(wài)的所有重要據點，搖搖則跟一(yī)家機場第三方公司簽了協議，把控了三号航站樓。T3這個地點很特殊，每天的出租車(chē)吞吐量超過兩萬，相當于北(běi)京其他聚集點車(chē)輛數量加一(yī)起的總量。這是一(yī)個至關重要的陣地，沒有占領這裏是最讓程維睡不着覺的。
我(wǒ)們商(shāng)量再三，沒有采用跟搖搖一(yī)樣的方式去(qù)找第三方合作，因爲擔心這種合作有不确定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它再去(qù)瘋狂地尋找其他入口時，我(wǒ)們守住了自己的陣地。之後在北(běi)京的數據，我(wǒ)們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我(wǒ)們開(kāi)始了B輪融資(zī)，并做出了我(wǒ)們最糾結的融資(zī)決定——接受騰訊的投資(zī)。
此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因爲我(wǒ)們不想在B輪的時候就站隊，所以我(wǒ)們一(yī)開(kāi)始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊産業共赢基金董事總經理彭志(zhì)堅的努力和撮合之下(xià)，程維和我(wǒ)有了一(yī)次跟馬化騰面談的機會。進門之前我(wǒ)們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場我(wǒ)們分(fēn)析了移動出行的各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，另外(wài)就是我(wǒ)們對公司控制權的在乎。馬化騰大(dà)氣地基本答應了我(wǒ)們的所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控制權，隻有一(yī)條，他希望能占有更多的股份。
通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我(wǒ)留下(xià)了正直、簡單和友好的印象，所以我(wǒ)們并不排斥和他們合作。但是對于我(wǒ)們從阿裏離(lí)開(kāi)的人來講，是要過心裏這道坎的。如果不拿騰訊的錢，我(wǒ)們最大(dà)的擔心是，快的已經拿了阿裏的投資(zī)，如果騰訊等不及，轉身去(qù)投資(zī)了搖搖，滴滴将會非常被動。此外(wài)我(wǒ)們的優勢在線下(xià)，如果如日中(zhōng)天的微信的強大(dà)入口不爲我(wǒ)們所用，滴滴就失去(qù)了一(yī)個最好的戰略資(zī)源；同時公司也需要一(yī)個強大(dà)的夥伴去(qù)一(yī)起面對政策的不确定性，活下(xià)去(qù)是最重要的。
程維和我(wǒ)在一(yī)個足浴店(diàn)裏進行了最後的讨論，我(wǒ)傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我(wǒ)妥協了。因爲他是CEO，我(wǒ)是投資(zī)人，我(wǒ)必須站在他的角度支持他，才能赢。但是我(wǒ)也告訴了他，我(wǒ)們的這個決定是要付代價的，隻能扛了。
剛剛做完了融資(zī)決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因爲快的已經進入上海兩周了。我(wǒ)則從北(běi)京回到了杭州，心情是忐忑的。将融資(zī)決定反饋給阿裏後，幾經周折，得到了默認，我(wǒ)也就釋然了。但是兩家公司的業務，也隻能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大(dà)的打車(chē)公司。快的進入上海後，我(wǒ)們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴将會很被動，所以對這個戰略要地，我(wǒ)們必須不惜代價的拿下(xià)。程維及團隊的目标很簡單：交易量不追上快的，就不回北(běi)京。
在上海，滴滴和快的開(kāi)始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之後，我(wǒ)們又(yòu)迅速進入了快的大(dà)本營杭州。因爲資(zī)源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資(zī)源也随之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外(wài)的第三家公司——大(dà)黃蜂。
這家公司我(wǒ)們很關注，他們以一(yī)百人的團隊，專攻上海一(yī)個城市，我(wǒ)們以一(yī)百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大(dà)黃蜂單點突破的方式，收效很大(dà)。我(wǒ)有一(yī)次去(qù)上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎(ma)？”我(wǒ)仔細一(yī)看，大(dà)黃蜂的聯絡點就跟滴滴并排在一(yī)起，但對方的人員(yuán)比我(wǒ)的團隊更敬業和認真。在現場我(wǒ)拍了一(yī)張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丢掉了，這座城市一(yī)旦丢掉，你就給了對手一(yī)個很好的融資(zī)的理由，他們會告訴投資(zī)人：隻要給我(wǒ)錢，我(wǒ)就可以逆襲滴滴。這将後患無窮。”程維回答說：“你給我(wǒ)一(yī)周時間，我(wǒ)會馬上再來上海。”
大(dà)黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因爲我(wǒ)們打的是一(yī)條線，而它隻打一(yī)個點，比我(wǒ)們要容易。另一(yī)方面，快的在拼命拉長戰線，大(dà)舉進軍二線城市。面對夾攻，我(wǒ)們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手裏；核心城市一(yī)個不能丢，必須把大(dà)黃蜂按住。資(zī)源都是有限的，由于我(wǒ)們的資(zī)金儲備比對方多，滴滴采取了一(yī)塊魔術布的策略，即大(dà)黃蜂打哪裏我(wǒ)就哪裏強，它不打的地方我(wǒ)不打。
爲了把大(dà)黃蜂剿滅，公司爲上海市場單獨做了預算，比如北(běi)京市場放(fàng)五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麽是戰略？這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海後，我(wǒ)們逐漸追平了大(dà)黃蜂，這時候滴滴、快的、大(dà)黃蜂三家公司占有率相差不大(dà)。
恰在這時，我(wǒ)們聽(tīng)聞大(dà)黃蜂在找百度融資(zī)。在當時，快的已經拿到了阿裏的投資(zī)，如果百度再入主大(dà)黃蜂，打車(chē)軟件市場将變成BAT三家各投一(yī)家，這将是程維和我(wǒ)最不願看到的局面。我(wǒ)們主動約見了百度戰略投資(zī)部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去(qù)搏命，還是要投第一(yī)？我(wǒ)們的天使可以賣老股争取你們進來。”滴滴的目标很清楚：隻要争取一(yī)個月的談判時間。隻要我(wǒ)們在一(yī)個月的時間裏，把大(dà)黃蜂在上海的數據砸下(xià)去(qù)，百度就不會投它。
此後我(wǒ)們又(yòu)得知(zhī)大(dà)黃蜂決定賣掉公司，快的找到大(dà)黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合并，我(wǒ)們也不想放(fàng)棄機會，也加入競購大(dà)黃蜂。這時候滴滴的處境是很尴尬的：C輪融資(zī)因爲VC的恐慌，并非想象的那麽順利；Uber已經準備進入中(zhōng)國市場；傳統出租車(chē)公司對打車(chē)軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小(xiǎo)觑。大(dà)黃蜂則利用兩邊的競争态勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我(wǒ)們的神經。一(yī)次在談判桌上，我(wǒ)突然想起了八個字，“鹬蚌相争，漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高，我(wǒ)提出，與其第一(yī)或第二名去(qù)争搶第三名，不如一(yī)二合并，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商(shāng)量，我(wǒ)主動找到了阿裏。盡管信任的重塑是需要時間的，但因爲情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啓動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿裏的代表，滴滴和快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因爲跟兩邊的高層都能對上話(huà)，所以扮演了中(zhōng)間人的角色。經過幾輪的反複溝通，雖然雙方都是有意願的，但因爲在股份比例和管理權等問題上有分(fēn)歧，一(yī)直無法達成共識。
最終在2013年下(xià)半年，快的并購了大(dà)黃蜂。滴滴的C輪融資(zī)也獲得了突破，得到了的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合并談判，一(yī)定程度上修複了我(wǒ)們和阿裏的關系。但談判擱置後，随後就和它開(kāi)始補貼大(dà)戰則有一(yī)定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一(yī)次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回複說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一(yī)個禮拜裏補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小(xiǎo)的壓力，在我(wǒ)們即将停止補貼的前一(yī)天，快的和支付寶也加入戰局，開(kāi)始對乘客和司機進行補貼。同時因爲我(wǒ)們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開(kāi)始大(dà)幅下(xià)滑。
對方的補貼跟進後，一(yī)天，程維在董事會上告訴我(wǒ)們：“兩周以後，快的的數據可能開(kāi)始超越我(wǒ)們。”這是我(wǒ)們第一(yī)次聽(tīng)到滴滴将被對方超越。此時我(wǒ)人在國外(wài)休假，聽(tīng)到這消息，所有的董事都驚呆了。我(wǒ)們再次面臨一(yī)個重大(dà)的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資(zī)人包括我(wǒ)，本能的反應都是極不願意燒錢的，沒有人希望看到我(wǒ)剛投資(zī)你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開(kāi)發“紅包”産品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一(yī)個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話(huà)會議中(zhōng)，我(wǒ)和朱嘯虎提出，盡管是我(wǒ)們發動的補貼大(dà)戰，但是務必立即有力反擊，如果等一(yī)個月後再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權将拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我(wǒ)們做了一(yī)個推演：我(wǒ)們發起補貼時，如果快的不是六天而是一(yī)個月後才反應過來，市場數據對比将是7:3甚至8:2。一(yī)旦這種局面出現，網絡效應會産生(shēng)，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裏沒有乘客使用，将會産生(shēng)強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我(wǒ)們，它的結局是很難拿到融資(zī)并最終出局。反之亦然。
很快大(dà)家就達成了一(yī)緻，一(yī)定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我(wǒ)們後來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表态：不論是一(yī)個月後補貼還是下(xià)周一(yī)補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下(xià)周一(yī)開(kāi)始補貼！
接下(xià)來的局面大(dà)家都很熟悉了：對方補貼十塊，我(wǒ)們十一(yī)；我(wǒ)們補貼十一(yī)，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出了另一(yī)個主意：每單補貼随機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之後價格戰越打越兇，根本停不下(xià)來。直到2014年2月底，馬雲在來往寫了文章，說打車(chē)軟件讓家人打不到車(chē)。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大(dà)戰暫時告一(yī)段落。
我(wǒ)要強調的是，滴滴有一(yī)個強大(dà)的CEO程維，同時有一(yī)個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體(tǐ)作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員(yuán)的熱情他也調動得也很好。不誇張的說，滴滴的團隊沒有一(yī)天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一(yī)個禮拜是平靜的——不是競争出狀況，政策有風險，就是開(kāi)打價格戰，兩三年來沒消停過。用我(wǒ)們的話(huà)形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立後我(wǒ)們隻開(kāi)過一(yī)次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，随時都可能開(kāi)會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我(wǒ)想象的還要快。
如何評價打車(chē)軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大(dà)戰？必須承認，打車(chē)軟件滲透率大(dà)幅提升源于補貼，騰訊和阿裏兩家公司的移動支付推動起來也大(dà)大(dà)受益于此。移動支付極大(dà)的優化了出租車(chē)領域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對于引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性的，很多時候是由于囚徒困境導緻很難停下(xià)來。
補貼大(dà)戰進行的同時，有一(yī)天，程維打電話(huà)告訴我(wǒ)，他想要挖柳青過來。我(wǒ)當時狠狠的吃了一(yī)驚。這兩三年來，我(wǒ)對我(wǒ)投資(zī)或者孵化的CEO們講的最多的一(yī)段話(huà)就是：“一(yī)定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一(yī)幫一(yī)線人員(yuán)打仗，很快你帶的将是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。”雖然我(wǒ)也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我(wǒ)的預料，程維太敢想了。
他們密切接觸了十來天，如同熱戀一(yī)般，不誇張的說每天超過16個小(xiǎo)時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我(wǒ)，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資(zī)機構。柳青的這個決定肯定讓所有人都大(dà)跌眼鏡，我(wǒ)所知(zhī)道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我(wǒ)打過一(yī)個電話(huà)，聊了一(yī)次，我(wǒ)說：“你那麽多年的投行經曆，好比一(yī)個空心蘿蔔，因爲你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿蔔會變成實心蘿蔔。”在我(wǒ)看來，她和程維商(shāng)量站在一(yī)起的時候，肯定是要打造一(yī)個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要我(wǒ)評價，柳青和程維在業務上就是一(yī)對絕配。什麽是絕配？價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一(yī)樣。程維、柳青兩個人都極爲聰明，有正氣，做事都拼命。程維草根出身，從底層的銷售一(yī)步步成長，他對市場的敏銳度、深入一(yī)線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大(dà)家風範，她的人脈資(zī)源、國際視野、在資(zī)本市場裏呼風喚雨的能力，又(yòu)是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。
柳青爲滴滴付出很多，我(wǒ)講一(yī)個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開(kāi)會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開(kāi)會也開(kāi)到很晚，經常到十一(yī)二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一(yī)個“變态”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下(xià)班，回去(qù)哄孩子睡覺，十一(yī)點再在她家樓下(xià)開(kāi)會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能赢的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。比如補貼大(dà)戰的時候，因爲服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下(xià)樓，大(dà)家形容當時CTO張博的狀态“整個人都是恍惚的”，還有一(yī)名工(gōng)程師家裏老婆生(shēng)小(xiǎo)孩了都沒有來得及去(qù)醫院陪護。
柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。記得去(qù)年我(wǒ)們D輪融資(zī)拿到DST一(yī)億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤裏•米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話(huà)：“第一(yī)、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，隻有一(yī)個辦法，和快的合并；第三、合并後我(wǒ)可以再給你們十億美金。” 在現場，我(wǒ)感覺這個家夥是個有大(dà)智慧的人，但同時我(wǒ)們也傳遞了顧慮，因爲此前兩家公司曾試圖合并，但失敗了，這時候公司上下(xià)沒人相信合并是可行的。我(wǒ)們擔心他低估了合并的難度，因此做好了繼續打大(dà)仗的準備，計劃融一(yī)大(dà)筆錢。
柳青的優勢通過這次融資(zī)充分(fēn)發揮出來了。她在和程維的配合下(xià)主導了滴滴F輪的近7億美元的融資(zī)，這也是中(zhōng)國移動互聯網史上最大(dà)一(yī)筆融資(zī)之一(yī)。快的也不示弱，去(qù)年年底融了跟我(wǒ)們相同數量的錢。
融資(zī)後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火(huǒ)拼，還是握手言和，共同面對其他的競争者，雙方開(kāi)始認真進行更有誠意的溝通。阿裏和騰訊的态度也都變得更加開(kāi)放(fàng)，盡管戰略訴求不同，但是開(kāi)放(fàng)的姿态和心态使得合并有可能發生(shēng)。雙方的管理團隊有了更加默契的分(fēn)工(gōng)，财務投資(zī)人當然都樂見其成。大(dà)家不約而同地選擇了中(zhōng)國互聯網界最棒的“紅娘”、華興資(zī)本創始人包凡做中(zhōng)間人，開(kāi)始了不間斷的正式談判。
在一(yī)個基本框架下(xià)，戰略股東的協調難度肯定是最大(dà)的，中(zhōng)間有過幾次反複，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一(yī)起喝(hē)了不少酒。可想而知(zhī)，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至于董事席位，因爲财務投資(zī)的股份也占非常大(dà)的比重，财務投資(zī)人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有财務股東。滴滴和快的合并後的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競争遠遠沒有結束，我(wǒ)們因爲共同的敵人走到了一(yī)起，Uber、易到仍是活躍的競争者，新的傳統租車(chē)巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。
關于更多的合并細節和未來業務梳理等等，我(wǒ)知(zhī)道的信息不多，也不便透露，但有一(yī)點是确定無疑的：交通出行是個大(dà)市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合并後的新公司将是這個市場裏最重要的參與者之一(yī)。
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