初創企業失敗了，死因往往會多種多樣。比如：用人失誤，步子邁大(dà)了扯着了蛋(scale too fast)， 或者無視顧客的訴求，等等不一(yī)而足。除此之外(wài)，很大(dà)一(yī)個原因是你的商(shāng)業模式本身就存在問題，而你卻視若無睹，甚至根本沒有看到，那你就真的是NO ZUO NO DIE了。

　　近來我(wǒ)和Alex Osterwalder一(yī)起對這個問題進行了一(yī)些深刻的思考，總結了一(yī)些我(wǒ)們的商(shāng)業模式可能存在的關鍵問題，以供大(dà)家進行參考。

　　1. 打造一(yī)個客戶喜歡卻不賺錢的産品

　　對，你煞費(fèi)苦心弄出來的這個産品确實看起來驚豔全場，用起來得心應手，目标客戶贊不絕口，但要他掏錢時卻三緘其口 -- 因爲價格太高。爲什麽價格太高?因爲成本太高，而你打的又(yòu)不是奢侈品市場。

　　所以顧客最終也就隻能真的是"歎爲觀止" -- 圍觀贊歎一(yī)下(xià)，然後也就僅僅止步于此了。這個錯誤看起來很顯眼，但卻又(yòu)是一(yī)個最容易讓我(wǒ)們在埋頭打造産品的過程中(zhōng)一(yī)不小(xiǎo)心踩空掉進去(qù)的陷阱之一(yī)。

　　2. 在用戶切換成本低廉的市場投入過多的金錢來獲取用戶

　　其實你爲了獲取用戶而大(dà)量投錢進去(qù)并沒有錯，但是如果你所面向的市場中(zhōng)的用戶的切換成本(Switching Cost)太低的話(huà)，過多砸錢進去(qù)可能是存在大(dà)風險的。

　　因爲你可能花大(dà)筆金錢獲取回來的用戶，因爲另外(wài)一(yī)個競争對手提供了那麽一(yī)點點更便宜的價格或者更好的體(tǐ)驗，可能他們就會切換到對方的産品上面去(qù)了。同時這裏也要提醒大(dà)家，我(wǒ)們做産品的事後記得壘高我(wǒ)們的技術壁壘和用戶粘度，從而擡高用戶的切換成本。

　　比如我(wǒ)們國内的微信Wechat在這方面就做得很不錯，你朋友都在用微信，你非要去(qù)切換到韓國的Kakao Talk或者日本的Line的話(huà)，那你要考慮你自己的切換成本了：你需要說服你的朋友都用Line，需要冒着别人說你是漢奸的壓力，等等等等...

　　3. 對很長購買(決定)周期的客戶關注過多

　　請謹防我(wǒ)們将太多的精力放(fàng)在購買審核周期過長的客戶身上，當然，如果他們能每次都采購大(dà)量的産品，而你又(yòu)有足夠的資(zī)金來進行拉鋸戰的話(huà)另當别論。

　　比如如果你的産品主打是政府的話(huà)，他們有着大(dà)量的預算，但是要他們敲定跟你之間的交易卻往往是個持久戰，所以你要考慮你是否有足夠的現金流能讓你堅持到那個時候，别出師未捷卻身先死了。

　　4. 過度在占領新市場份額上亂投錢

　　當你進入一(yī)個嶄新的市場的時候，我(wǒ)們其實還不能談怎麽去(qù)占領市場份額 -- 因爲我(wǒ)們自己先要将這個市場給打造起來，這，可是一(yī)個非常耗費(fèi)金錢的大(dà)頭。

　　所以說你不能像走進一(yī)個已經存在的市場一(yī)樣可以輕松的大(dà)搖大(dà)擺的就進入一(yī)個新興的市場，除非你非常善于打持久戰，能夠有辦法一(yī)直将現金流燒到人們開(kāi)始認識到你的産品确實存在獨一(yī)無二的價值并開(kāi)始大(dà)肆購買爲止。

　　正如創新大(dà)師，同時也是精益創業之父的Steve Blank所言，如果你在開(kāi)創新興市場，要等到目标客戶開(kāi)始真正的意識到他們确實對你的産品有需求，等到這個引爆點(Tipping Point)出現的話(huà)，你的生(shēng)意必須能夠經受得起幾年沒有任何收益的嚴峻考驗，最終才有守得雲開(kāi)見月明可能。

　　5. 将目标瞄準那些壁壘森(sēn)嚴的市場

　　盡管你的産品的價值主張獨一(yī)無二，但是卻有個“守門員(yuán)”拒你于衆多付錢用戶的千裏之外(wài)。這個守門員(yuán)也許是個人，也許是個公司，或者其他一(yī)個手握你走進該市場的大(dà)門的鑰匙的那麽一(yī)個實體(tǐ)組織 -- 且他們會竭盡所能的将你拒之門外(wài)。

　　這就是爲什麽當前老牌的音樂媒體(tǐ)服務公司手持音樂内容版權的巨盾一(yī)直把流媒體(tǐ)服務商(shāng)往外(wài)推趕的原因了。同時這也就是爲什麽現在亞馬遜和出版産業打得不可開(kāi)交的原因所在了。

　　6. 在一(yī)個快速運作的市場上龜速前行

　　當談及爲什麽速度是進入一(yī)個快速運行的市場的一(yī)個關鍵因素的時候，我(wǒ)想技術産業應該是一(yī)個最明顯的例子了。無論你是過早的進入市場(像前面提及的第4點)，還是過慢(màn)的進入該市場，很不幸，你都會面對着一(yī)群你很難把控的用戶，他們或者是不知(zhī)你的産品爲何物(wù)(過早進入市場)，或者早已對你的産品沒有興趣，因爲已經有更好的替代方案出現(過晚的進入市場)。

　　比如銥衛星(Iridium)，這是一(yī)個衛星電話(huà)公司，它就是因爲在移動通訊這個快速運作的市場上行動過慢(màn)而飽嘗苦果的活生(shēng)生(shēng)的例子。因爲到了它的衛星電話(huà)出來的時候，基于基站的移動電話(huà)已經覆蓋了大(dà)部分(fēn)銥衛星本想要占領的用戶了。盡管衛星電話(huà)号稱隻要你能站在有太陽和月亮的地方就不會存在通信的盲區，而我(wǒ)們的移動公司充其量隻能聲稱97%的覆蓋區域。

　　7. 觸犯法律制度的火(huǒ)線

　　一(yī)旦你觸犯了版權方面的法律，那麽你曾經快速增長的企業，可能就會因受困于應付各種官非而從此停步不前甚至急速倒退。

　　如果你的新産品是如此的具有開(kāi)創性，甚至現在圍繞這個方面的法律都根本還沒有建立起來的話(huà)，那麽，你就是時候準備跟一(yī)群老牌傳統的相關的企業，工(gōng)會，甚至還處在嘗試搞清楚你的産品是怎麽一(yī)回事的情況下(xià)的政府機構，來開(kāi)展一(yī)場浩大(dà)的戰役了。而最終，你的企業很有可能面臨的就是分(fēn)崩離(lí)析的結局。

　　Aereo公司曾經創造性的利用微型天線收集廣播電視信号将節目通過網絡傳播給付費(fèi)用戶，最終在2014年陷入與傳統電視運營商(shāng)的官非之中(zhōng)并敗訴，因爲它侵犯了早已非常成熟且複雜(zá)的電視運營版權方面的法律。

　　當然，這裏也有例外(wài)：Uber和Airbnb現在所以能如日中(zhōng)天，其實就是因爲它們都能謹慎的跳過或者繞過法律的火(huǒ)線。

　　上面就是我(wǒ)們總結的7點，當然這遠遠還不夠了。這裏希望各位看官發揮主觀能動性，将你經曆過的，想到的商(shāng)業模式可能存在的需要注意的問題給列出來，無私的奉獻給我(wǒ)們的同行進行參考，指引我(wǒ)們一(yī)起在創業路上翺翔!