曾經有這樣一(yī)個故事：
    聖誕節到了，一(yī)個貧窮母親隻能給她兩個兒子一(yī)塊小(xiǎo)小(xiǎo)的面餅作爲聖誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎麽分(fēn)，總有一(yī)個兒子說媽媽偏心，把
自己這邊分(fēn)得小(xiǎo)了。萬般無奈之下(xià)，這位媽媽隻好想了個辦法： “老大(dà)，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟(dì)弟(dì)先挑切好後的半個餅。”
    這一(yī)下(xià)，兄弟(dì)倆都沒話(huà)說了。老大(dà)隻有盡量切得一(yī)般大(dà)小(xiǎo)，否則自己肯定隻能得到小(xiǎo)的一(yī)半；而老二則隻好瞪大(dà)眼睛，盡力挑出稍大(dà)一(yī)點的那塊。盡管兩塊餅肯定大(dà)小(xiǎo)不停，但兄弟(dì)二人隻好各自認命，因爲在媽媽制定的規則之下(xià)，不論誰吃了虧，能怪的隻有自己。
    “老大(dà)負責切餅，老二優先挑選”，這個就是分(fēn)餅的制度了。
    我(wǒ)們可以看到按這個制度分(fēn)餅固然哥倆相安無事，但顯然也無益于加深哥倆之間的親情。到下(xià)一(yī)次又(yòu)要分(fēn)個什麽東西的時候，可憐的媽媽隻好再杜撰一(yī)個什麽“制度”出來。
    企業也是這樣，企業的制度一(yī)方面規定了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作内容，另一(yī)方面規定了員(yuán)工(gōng)怎樣去(qù)實現工(gōng)作内容的工(gōng)作流程。制度必須對員(yuán)工(gōng)在什麽崗位上要做什麽事情都規定得密不透風，否則員(yuán)工(gōng)在做這些工(gōng)作的時候沒有受一(yī)個客觀、合理的制度進行限制，就有可能随意采用一(yī)種偏私的流程，最終得到一(yī)個無法預料的工(gōng)作成果。
    在“人性惡”的假設條件下(xià)，爲了保證企業的運行不出偏差，我(wǒ)們就隻好制定一(yī)套又(yòu)一(yī)套的制度，用制度替我(wǒ)們看護我(wǒ)們的企業。然而制度在看護企業的同時，也綁住了企業，讓它失去(qù)活力：
    将一(yī)種規定放(fàng)在不同員(yuán)工(gōng)身上，有時可能會引起員(yuán)工(gōng)的反彈；太多的規定産生(shēng)一(yī)種束縛的氣氛，使員(yuán)工(gōng)逐漸失去(qù)判斷能力。
    公司沒有規定的事務，員(yuán)工(gōng)可能就不會去(qù)做。從而扼殺員(yuán)工(gōng)的創意，員(yuán)工(gōng)隻敢固守成規而不敢冒險。
    太多的規定可能使公司花費(fèi)許多時間、人力及金錢在執行管理上，但太多的規定傳達給員(yuán)工(gōng)的卻是公司不信任的訊息。
    太多的規定可能使員(yuán)工(gōng)在面對顧客時失去(qù)彈性，如果程序過于繁雜(zá)，顧客可能會因爲太麻煩而棄公司而去(qù)。
    人們悲哀地發現，費(fèi)盡心力制定出來制度，很多成了束縛企業發展地繩索，當年“共工(gōng)氏、鲧治理洪水”的錯誤不斷重複着，人們不斷築起制度的堤壩，不斷投入大(dà)量的人力去(qù)鞏固和完善堤壩，但卻總是無法根除洪水的威脅。
    今天市場競争日益激烈，“知(zhī)識經濟”環境下(xià)的企業，已經不允許用對待機器的辦法來對待員(yuán)工(gōng)。基于“人性惡”的假設而設計出來的企業管理制度，在支撐了百年工(gōng)業化大(dà)發展之後，面對新形勢下(xià)的市場競争，終于顯出它力不從心的一(yī)面；來自外(wài)部的激烈競争，和來自内部員(yuán)工(gōng)對知(zhī)識和事業發展的渴求，制度的堤壩如果無法理順它的走向，将面臨内部和外(wài)部兩面的洪水侵蝕。
    流程管理與制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一(yī)樣的業務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以後再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果隻是加固堤壩，河流總有一(yī)天會泛濫成災的。
    要運用流程管理的方法去(qù)改善企業管理制度，首先要弄清流程和制度的關系。應該說，二者之間既有區别，又(yòu)有聯系，是對立統一(yī)的關系。
   管理思想的不同
   不同的企業适用于不同的管理模式，而采用“制度導向”的管理還是“流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設：“人性本善”和“人性本惡”。
   “制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎(ma)？”。應該說，這是一(yī)種典型的消極管理模式。
    “流程導向”更多的是一(yī)種“以導治水”，其基于的管理假設是“人性本善”，特點是以完成工(gōng)作步驟、順序作爲核心，結合組織結構、人員(yuán)素質及其他資(zī)源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業管理原則的很好載體(tǐ)；它提倡以“對自己職責的本分(fēn)”、“對上下(xià)遊的積極信任”的态度來有效運作流程。
    局部觀念與全局觀念的不同
    從“流程”的定義中(zhōng)可以了解到“流程導向”是爲實現某項功能的一(yī)個系統，系統可大(dà)可小(xiǎo)，整個企業是一(yī)個系統，根據不同的分(fēn)類原則内部又(yòu)可以分(fēn)爲若幹個獨立系統，各系統之間都會通過各流程系統之間的接口建立起緊密聯系，最終織成一(yī)個涵蓋全局的網絡系統。
    而“制度導向”更多的是針對局部出現執行力問題而采取的獎懲措施，包括對執行人主觀态度以及客觀過失造成公司損失的處理。
    思維定勢的不同
    很多管理人員(yuán)感歎流程執行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現不同的管理模式。“制度導向”管理模式的公司，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，随即修改制度加重處罰力度。
    而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際使用優化的角度出發。管理者把更多的精力花在“如何使流程标準更優化”上。通過流程的優化來改善員(yuán)工(gōng)的行動效果。
    盡管制度與流程具有理念和思路上的根本差異，但從某種意義上說，二者又(yòu)是同一(yī)個事物(wù)的兩個側面，相互之間具有密切的聯系：
    流程是制度的靈魂
    如果制度不能反應流程，就像失去(qù)了靈魂，它的執行一(yī)定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。
    企業管理中(zhōng)常常會遇到“法不責衆”情況，如果頻(pín)繁出現這種情況，就說明一(yī)個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業務流程“兩張皮”的現象無法避免。
    制度是流程得以執行的保證
    制度是因流程而存在的，通過适當制度的執行推動流程的執行。
    流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體(tǐ)原因而影響流程功能實現的現象，隻有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。
    “制度”的激勵作用可以促使流程改善
    過去(qù)制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中(zhōng)的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大(dà)家更多的主動關注流程，從而使流程得到優化。
    在明白(bái)了流程和制度的關系之後，很多企業開(kāi)始通過一(yī)些具體(tǐ)方法的落實，開(kāi)始嘗試把流程管理的思想用于企業制度的建設。比如，把企業中(zhōng)的管理制度按照剛性程度和作用範圍分(fēn)爲5種：
    管理制度：是企業管理系統的基本框架，保證生(shēng)産經營管理秩序的根本性的管理制度。
    管理規定：對某專項的涉及到全企業或某一(yī)個專業系統内的工(gōng)作所做出的具體(tǐ)要求。
    管理辦法：對于一(yī)項具體(tǐ)工(gōng)作、操作步驟或對于一(yī)個具體(tǐ)的項目的管理所做出的要求。
    實施細則：對于企業管理系統内某一(yī)個管理制度的具體(tǐ)實施步驟所做出的具體(tǐ)規定。
    工(gōng)作條例：企業内部局部性的、或階段性的工(gōng)作所做出的系列化規定。
    也有企業将制度分(fēn)爲企業管理手冊、程序文件、作業指導書(shū)、獎懲績效等四類。此外(wài)還有其他一(yī)些分(fēn)類方法，但不論如何分(fēn)類，基本都可以看出管理者的這樣一(yī)個思想，就是要把流程管理的方法應用到企業管理制度中(zhōng)，以上述分(fēn)類爲例：不同層次的管理制度具有不同的流程特性，相對于管理制度和管理規定，管理辦法、實施細則、工(gōng)作條例更強調步驟、流轉、方法等流程特性。
    從這些制度的分(fēn)類方法中(zhōng)，我(wǒ)們可以看到企業意圖将流程管理方法融入制度管理的強烈期望。那麽，流程與制度是否可以融入同一(yī)文化中(zhōng)呢？流程管理與制度管理的融合，不僅僅需要用流程管理的方法和工(gōng)具去(qù)理順企業的管理流程，更重要的是要在企業中(zhōng)形成“持續改進”的流程管理文化。