企業中(zhōng)的每一(yī)成員(yuán)都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是爲着一(yī)個共同的目标。他們的努力必須全都朝着同一(yī)方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一(yī)個整體(tǐ)—沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重複勞動。
每項職務都要朝着整個企業的目标，才能有所成就。特别是，每個管理人員(yuán)的職務必須把整個企業的成功作爲中(zhōng)心。管理人員(yuán)預期取得的成就必須朝着企業成就目标的方向。他的成果是由他對企業成就所做出的貢獻來衡量的。管理人員(yuán)必須知(zhī)道和了解企業目标要求于他的是什麽成就，而他的上級必須知(zhī)道要求和期望于他的是些什麽貢獻。如果這些要求不能實現，那麽管理人員(yuán)就搞錯了方向，浪費(fèi)了精力。
目标管理需要很大(dà)的努力和特殊的工(gōng)具。因爲，企業中(zhōng)的管理人員(yuán)并不會自動地指向一(yī)個共同的目标。相反的，組織本身就包含着四種把人指向錯誤方向的因素：絕大(dà)多數管理人員(yuán)的專業化工(gōng)作；管理的等級制結構；管理集團中(zhōng)不同等級在見識和工(gōng)作上的差異以及因此形成的隔絕狀态；管理集團的工(gōng)資(zī)報酬結構。爲了克服這些障礙，單有良好的願望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結構，還要求有目的地進行目标管理并使之成爲整個管理集團的活生(shēng)生(shēng)的法則。
有一(yī)個古老的故事說，有人問三個石匠在做什麽。第一(yī)個石匠說：“我(wǒ)在謀生(shēng)。”第二個石匠一(yī)邊打石子一(yī)邊說：“我(wǒ)在做全國最好的琢石工(gōng)作。”第三個石匠眼中(zhōng)帶着想象的光輝仰望着說：“我(wǒ)在造一(yī)所大(dà)教堂。”
第三個石匠當然是真正的管理人員(yuán)。第一(yī)個石匠知(zhī)道他要從工(gōng)作中(zhōng)得到什麽并設法得到它。他很可能會“正當地工(gōng)作，以便得到公平的報酬”。但他不是而且永遠不會是一(yī)位管理人員(yuán)。成問題的是第二個石匠。技藝是極爲重要的，事實上，如果一(yī)個組織不要求其成員(yuán)貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在着這樣一(yī)種危險，一(yī)個有真本事的工(gōng)人或專業人員(yuán)在修琢石塊或聚集了很多下(xià)腳料時，認爲這本身就是成就了。在企業中(zhōng)應該鼓勵人發揮技藝，但技藝始終應該同整體(tǐ)的需要相聯系。
任何一(yī)個企業中(zhōng)絕大(dà)多數的管理人員(yuán)和專業人員(yuán)，正像第二個石匠那樣，關心的隻是專業工(gōng)作。的确，應該始終把職能經理的數量保持在最低限度，而有盡可能多的“一(yī)般”管理人員(yuán)，他們使企業結合成爲一(yī)個整體(tǐ)，對企業的成就和成果負有直接的責任。但是，即使盡可能地運用這一(yī)原則，絕大(dà)多數的管理人員(yuán)所從事的還将是職能性的工(gōng)作。
一(yī)個人在從事職能性和專業性工(gōng)作時，其眼界及其價值觀就形成了。從事職能工(gōng)作的專門工(gōng)作者要有高度的技術，要力争成爲“全國最好的石匠”，這一(yī)點是極爲重要的。強調和促進技藝會在管理的每一(yī)領域中(zhōng)産生(shēng)創新和進步。應該鼓勵管理人員(yuán)努力從事“專業的人事管理”、經營“最現代化的工(gōng)廠”、從事“真正科學的市場研究”、“推行最現代的會計制度”或做“最完善的工(gōng)程工(gōng)作”。
但是，這種在職能工(gōng)作和專業工(gōng)作中(zhōng)提高技藝的努力也是危險的。它可能使一(yī)個人的眼界和努力從企業的目标轉移開(kāi)來，而把職能性工(gōng)作本身作爲一(yī)種目的。在很多情況下(xià)，職能經理不再以他對企業的貢獻、而以他的專業技藝标準來衡量自己的成就。職能經理的這種合法的技藝要求，如果不予以調節，就會成爲一(yī)種離(lí)心力，把企業搞得支離(lí)破碎，并使企業成爲各個職能王國的一(yī)種松散的邦聯。這些職能王國隻關心自己的專業，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴大(dà)自己的領域而不是熱心于建設整個企業。
目前正在發生(shēng)的技術變革和社會變革更大(dà)大(dà)加重了這種危險性。在企業中(zhōng)工(gōng)作的那些有高度教育水平的專家人數大(dà)大(dà)增加了。勞動力隊伍已日益成爲一(yī)種“有教育的”勞動力隊伍，其中(zhōng)大(dà)多數人以專業知(zhī)識的形式來做出貢獻。因而，把工(gōng)藝或職能本身作爲一(yī)種目的的傾向将比目前更爲顯著。而與此同時，新技術又(yòu)要求各種專家之間有更緊密的協作。這就要求職能人員(yuán)，即使是在管理的最低一(yī)級的，也把企業看成是一(yī)個整體(tǐ)并了解到企業對自己的要求是什麽。新技術既要求有卓越的技藝，又(yòu)要求各級管理人員(yuán)堅定地朝着共同的目标。
上司的錯誤指引
管理的等級結構加重了這種危險。上司的一(yī)言一(yī)行，他的最随便的講話(huà)，他的習慣，甚至包括他的态度，他的下(xià)屬都認爲是經過盤算的、計劃的、有意義的。“你聽(tīng)到的都是些有關人際關系的談論。但當老闆找你去(qù)訓斥時，那總是由于加班時間過多，而當提拔那個家夥時，總是由于他把會計部門的報表填得最好。”這是最常聽(tīng)到的一(yī)種論調，以各種不同的形式在各級管理人員(yuán)中(zhōng)重複着。


但是，把下(xià)屬引向錯誤方向的這位經理并不是存心要這樣做的。他真正地認爲人際關系是他那樣的工(gōng)廠管理人員(yuán)的最重要的任務。他談到加班時間隻不過由于他感到有必要使他的下(xià)屬把他看成是一(yī)個“講究實際的人”。他強調會計部門的報表隻是因爲他像他的下(xià)屬一(yī)樣對這些報表感到惱火(huǒ)。但他的下(xià)屬卻不知(zhī)道他的這些想法，而隻看到和聽(tīng)到他談論加班時間、強調會計報表。
要解決這個問題需要一(yī)種使管理人員(yuán)及其上司都把注意力放(fàng)在職務的要求上而不是上司的要求上的管理結構。事實上，每一(yī)個熟悉目前企業的人都看到這樣的情況，一(yī)位管理人員(yuán)試圖改變自己的态度來避免錯誤的指引，結果卻把原來相當令人滿意的相互關系變成了更爲複雜(zá)和引起誤解的惡劣情況。
各管理階層之間的差異
錯誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點和職能上的差異造成的。這個問題也不能由态度及良好的願望來解決。因爲，其根源在于一(yī)些企業的結構。它也不能通過“改進信息交流”來解決。因爲，信息交流是以有共同的理解和共同的語言爲先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。
瞎子摸象這個故事在管理界人士中(zhōng)流傳甚廣，這不是偶然的。每一(yī)管理階層都從不同的角度來看同一(yī)隻“象”—企業。正像摸象腿的那個瞎子認爲碰到了一(yī)棵樹(shù)那樣，生(shēng)産工(gōng)長往往隻看到當前的生(shēng)産問題。那個摸到象鼻子的瞎子以爲自己摸到了一(yī)條蛇，而高層管理當局則往往隻從整體(tǐ)來看企業，隻看到股東、财務問題，一(yī)大(dà)堆極其抽象的關系和數字。摸到象肚子的那個瞎子以爲自己摸到了一(yī)塊平闆，而作業管理階層往往隻是從職能觀點來看事情。每一(yī)管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進行自己的工(gōng)作。但是，這些眼界的差異是如此之大(dà)，以緻不同的管理階層在談論同一(yī)件事時卻常常并不知(zhī)道這一(yī)點—或者，像通常發生(shēng)的情況那樣，認爲彼此是在談同一(yī)件事，而實際上卻是南(nán)轅而北(běi)轍。
工(gōng)資(zī)報酬的錯誤指引
管理集團中(zhōng)最嚴重的錯誤指引力量可能是工(gōng)資(zī)報酬制度。同時，它又(yòu)是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員(yuán)都必須有工(gōng)資(zī)報酬，但每一(yī)種工(gōng)資(zī)報酬制度都易于引向歧途。
工(gōng)資(zī)報酬對企業來講是一(yī)種成本，而對其領取者來講則是一(yī)種收入。但工(gōng)資(zī)報酬還表示在企業中(zhōng)和社會上的地位。它可據以判斷一(yī)個人價值的大(dà)小(xiǎo)和成就的高低。它在感情上同我(wǒ)們所有關于公平、正直、平等的概念聯系在一(yī)起。
任何一(yī)種工(gōng)資(zī)報酬制度都決定着一(yī)個人在團體(tǐ)中(zhōng)的地位。他的工(gōng)資(zī)報酬同其他人、特别是他認爲與自己地位相同的人的工(gōng)資(zī)報酬相比較怎麽樣，始終比工(gōng)資(zī)的絕對金額更爲重要。工(gōng)資(zī)報酬必須在以下(xià)兩項因素之間取得平衡：一(yī)項因素是對個人價值的承認，另一(yī)項是團體(tǐ)的穩定和維持。因此，不可能有一(yī)種完全成功的工(gōng)資(zī)報酬的“科學公式”。最好的工(gōng)資(zī)報酬方案，對于個人和對于團體(tǐ)兩者來說，也不可避免地是工(gōng)資(zī)報酬的各種不同職能和意義的一(yī)個折衷物(wù)。即使是最好的工(gōng)資(zī)報酬方案，也是既能起組織作用，又(yòu)能起瓦解作用；既能引向正确方向，又(yòu)能引向錯誤方向；既能鼓勵正确的行爲，又(yòu)能鼓勵錯誤的行爲。
但是，對于管理人員(yuán)來說，幾乎沒有比工(gōng)資(zī)報酬和工(gōng)資(zī)報酬制度作用更大(dà)的信号了。其重要性遠遠超過了金錢的意義。它向他們表明高層管理當局的價值觀以及他們自己在管理集團中(zhōng)所處的地位。它以明确而具體(tǐ)的形式表明一(yī)個人在團體(tǐ)中(zhōng)的地位、級别以及别人對他的估價。增加一(yī)些金錢作爲一(yī)種地位上的标志(zhì)和感情上的影響，其作用是無法估量的。
最有破壞性的錯誤指引可能是那種表面上特别“合理的”工(gōng)資(zī)報酬制度造成的。那種制度把一(yī)位經理的工(gōng)資(zī)報酬直接同年度利潤率聯系了起來。如果過于強調投資(zī)可得的利潤或目前利潤，那就會把管理人員(yuán)錯誤地指引向忽視未來。
工(gōng)資(zī)報酬制度與其複雜(zá)，不如簡單爲好。工(gōng)資(zī)報酬制度應該使得人們能做出判斷，以便使報酬适應于各人的工(gōng)作，而不是把統一(yī)的公式應用于每一(yī)個人。但我(wǒ)堅決認爲，不可能設計出一(yī)種“公平”的工(gōng)資(zī)報酬制度，當然更不可能設計出“科學的”工(gōng)資(zī)報酬制度了。我(wǒ)們所能做到的隻是注意不要使工(gōng)資(zī)報酬制度鼓勵了錯誤的行爲，強調了錯誤的成果，把人們引向背離(lí)共同事業的成就上去(qù)。


管理人員(yuán)的目标應該是什麽？
每一(yī)位管理人員(yuán)，上至“大(dà)老闆”，下(xià)至生(shēng)産工(gōng)長或主管辦事員(yuán)，都必須明确規定其目标。否則，一(yī)定會産生(shēng)混亂。這些目标必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目标時應做出什麽貢獻，還應規定他在實現自己的目标時能期望其他單位給予什麽貢獻。換句話(huà)說，從一(yī)開(kāi)始就應把重點放(fàng)在集體(tǐ)配合和集體(tǐ)成果上。
這些目标始終應該是以企業的總目标爲依據。即使對于裝配線上的工(gōng)長，也應該要求他以公司的總目标和制造部門的目标爲依據來制定自己的目标，并用他的單位對整體(tǐ)做出的貢獻來表述本單位的成果。
每一(yī)位管理人員(yuán)的目标應該規定自己對實現公司在各個領域的總目标做出的貢獻。顯然，并不是每一(yī)位管理人員(yuán)在每一(yī)領域中(zhōng)都做出了直接的貢獻。例如，市場推銷對生(shēng)産率提高所做出的貢獻可能就是間接的和難于确定的。但是，如果一(yī)位管理人員(yuán)及其單位不能對明顯影響企業繁榮和存在的任何一(yī)個領域做出貢獻，那就應該把這一(yī)事實明确地指出來。因爲，管理人員(yuán)必須了解到，企業的成果取決于各個領域中(zhōng)的努力和成果的平衡。這對使每一(yī)職能部門和專業充分(fēn)發揮技能，以及防止各不同職能部門和專業建立獨立王國和互相妒忌，都是必需的。這對防止過分(fēn)強調某一(yī)關鍵領域也是必需的。
這對參謀服務人員(yuán)和電子計算機專家這樣的高度專業化集團，特别重要。他們可能并不總是能夠把自己的工(gōng)作同企業的目标和成果直接聯系起來。但是，除非他們在這方面做努力，否則他們的工(gōng)作就可能會背離(lí)企業的目标和成果。
爲了獲得平衡的工(gōng)作，各個階層和各個領域中(zhōng)所有管理人員(yuán)的目标還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目标當然應該既包括各項有形的目标，又(yòu)包括管理人員(yuán)的組織和培訓、工(gōng)人的成績和态度以及公共責任這些“無形的”的目标。否則，就是短視和不切實際的。
靠突擊來管理
正常的管理要求均衡地強調各項目标，特别要求高層管理當局這樣做。這樣就可以避免最經常發生(shēng)的不恰當的管理方式：靠危機或突擊來管理。
靠突擊來管理不僅沒有效果，而且會指引向錯誤的方向。它把全部的注意力集中(zhōng)在某件事上，而不顧所有其他的事。一(yī)位靠危機來管理的老手有一(yī)次總結說：“我(wǒ)們用四個星期來削減存貨，然後我(wǒ)們又(yòu)用四個星期來降低成本，接着又(yòu)用四個星期來突擊人際關系。我(wǒ)們剛剛花了一(yī)個月時間來突擊顧客服務和禮貌，然後存貨又(yòu)恢複到了原來的水平。”
在一(yī)個靠突擊來管理的組織中(zhōng)，人們或者丢開(kāi)其本職工(gōng)作而投入當前的突擊工(gōng)作，或者沉默地對突擊工(gōng)作集體(tǐ)怠工(gōng)，以便做自己的本職工(gōng)作。在這兩種情況中(zhōng)，他們都對“狼來了”這種呼聲充耳不聞。當危機真的發生(shēng)了，當一(yī)切人手都應該放(fàng)下(xià)手頭的一(yī)切投入解決危機時，他們卻認爲這又(yòu)是管理當局制造的一(yī)次歇斯底裏。靠突擊來管理是混亂的一(yī)種明确标志(zhì)，也是無能的一(yī)種自我(wǒ)承認。它表明管理當局沒有動腦子，尤其表明公司不知(zhī)道對管理人員(yuán)的要求是什麽，也不知(zhī)道如何指引管理人員(yuán)，而是把他們引向錯誤的方向。
管理人員(yuán)的目标應該如何制定？由誰制定？
每一(yī)位管理人員(yuán)工(gōng)作的目标應該用他對自己所屬的更高一(yī)級單位的成功做出的貢獻來規定。高一(yī)級的管理當局當然必須保留是否批準下(xià)級制定的目标的權力。但是，對自己的目标的制定，卻是一(yī)個管理人員(yuán)的責任，實際上是其首要責任。它還意味着每一(yī)位管理人員(yuán)應該認真地參與他所屬的高一(yī)級單位目标的制定工(gōng)作。用人際關系學者愛用的一(yī)句話(huà)來說是“使他有一(yī)種參與的感覺”。但這是不夠的，而且是錯誤的。做一(yī)個管理人員(yuán)就意味着有責任。正因爲他的目标應該反映企業的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對上級目标的責任。他必須知(zhī)道和了解企業的最終目标，期望于他的是什麽，爲什麽期望于他，對他進行衡量的标準是什麽，爲什麽是這樣的标準。在每一(yī)單位的整個管理當局中(zhōng)必須有一(yī)種思想的交流。要做到這點，每一(yī)位做出貢獻的管理人員(yuán)就必須仔細考慮本單位的目标是什麽，并積極而負責地參與制定目标的工(gōng)作。隻有下(xià)一(yī)級的管理人員(yuán)用這種方式來參與，上一(yī)級的管理人員(yuán)才能知(zhī)道應該對他們提出什麽要求，并提出恰如其分(fēn)的要求。
這一(yī)點太重要了，以緻我(wǒ)所知(zhī)道的某些最有效的管理人員(yuán)做得更進了一(yī)步。他們要自己的每一(yī)位下(xià)屬一(yī)年寫兩次“管理人員(yuán)報告”。每一(yī)位管理人員(yuán)在這種寫給上級的報告中(zhōng)首先闡明他所理解的他的上級的職務和自己的職務。然後他寫下(xià)他認爲适用于自己的成就标準。下(xià)一(yī)步，他列出爲了實現這些目标，他必須做到的事情—以及他認爲在他那單位中(zhōng)成爲主要障礙的一(yī)些事。他還要列出他的上級和公司所做的對他有幫助和有妨礙的事。最後，他寫下(xià)在下(xià)一(yī)年中(zhōng)爲了實現目标而建議做的事。如果這份“管理人員(yuán)報告”被他的上級批準了，就成爲這位管理人員(yuán)行使其職務的規章。
管理人員(yuán)的報告也表明上級和公司對一(yī)個人提出的要求前後不一(yī)緻的地方。當高速度和高質量不能兼得時，上級要求兩者都要達到嗎(ma)？爲了公司的利益，必須做些什麽妥協呢？他是否要求下(xià)級發揮主動性和判斷力，而在他們做任何事情之前卻又(yòu)阻止他們？他是否征求下(xià)級的意見和建議，卻從不采用或讨論？公司是否要求人數不多的工(gōng)程技術人員(yuán)隊伍在廠中(zhōng)發生(shēng)任何事故時都能立即在場，卻又(yòu)把其全部人力抽去(qù)搞新設計？它是否要求一(yī)位管理人員(yuán)維持成就的高标準，卻又(yòu)不準他調走成績不好的人？它是否使得人們這樣說，“隻要我(wǒ)的上司不知(zhī)道我(wǒ)在幹什麽，我(wǒ)就能把事搞成。”
這些都是常見的情況。它們破壞人的精神和成就。管理人員(yuán)報告可能并不能防止這種情況，但至少可以揭露這種情況，表明必須做些什麽妥協，必須仔細考慮各項目标，必須确定優先順序，必須改變些什麽行爲。
正如這種辦法所表明的，對管理人員(yuán)進行管理必須進行特别的努力，不僅是确立共同的方向，還要消除錯誤的指引。單靠“向下(xià)的信息交流”、單靠談話(huà)是不能達到相互了解的。還必須有“向上的信息交流”。既要求上級願意聽(tīng)取下(xià)級的意見，又(yòu)要有一(yī)套特别設計的工(gōng)具，使得下(xià)級管理人員(yuán)的意見都被聽(tīng)取。
通過成就衡量來自我(wǒ)控制
目标管理的最大(dà)優點也許是它使得一(yī)位管理人員(yuán)能控制自己的成就。自我(wǒ)控制意味着更強的激勵：一(yī)種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味着更高的成就目标和更廣闊的眼界。目标管理即使不一(yī)定能使企業的管理集團在方向和努力上獲得一(yī)緻，但一(yī)定能做到通過自我(wǒ)控制來管理。
我(wǒ)很少講控制，而是講成就衡量。因爲“控制”是一(yī)個意義模糊的字眼。它意味着指揮自己和自己工(gōng)作的能力。它也可以意味着一(yī)個人對另一(yī)個人的統治。目标是第一(yī)種意義上控制的基礎，但它決不應該成爲第二種意義上控制的基礎，那樣的話(huà)就會破壞了其目的。事實上，目标管理的主要貢獻之一(yī)就是它使得我(wǒ)們能用自我(wǒ)控制的管理來代替由别人統治的管理。
一(yī)個管理人員(yuán)爲了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外(wài)，還必須了解些其他情況。他必須能夠對照目标來衡量自己的成就和成果。在企業的所有重要領域中(zhōng)，應該提出一(yī)些明确而共同的衡量标準。這些衡量标準不一(yī)定是定量的，也不一(yī)定要十分(fēn)精确，但必須清楚、簡單、合理。它們必須與業務有關并把人們的注意和努力指引到正确的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大(dà)家所公認并爲人了解的。
每一(yī)個管理人員(yuán)都應該能得到他衡量自己的成就所必需的情報，而且要及時得到，以便能做出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種情報應該送交管理人員(yuán)本人而不是其上級。它應該是自我(wǒ)控制的工(gōng)具，而不是由上級來控制的工(gōng)具。


這點在目前特别需要強調。因爲，目前由于搜集、分(fēn)析和綜合情報的技術的進步，獲得這種情報的能力正在日益增長。過去(qù)，重要事件的情報或者根本不可能得到，或者得到時已經太晚，以緻隻有曆史上的意義了。但這并不完全是一(yī)種壞事。它使得自我(wǒ)控制難于見效，但也使得上級對管理人員(yuán)的統治難于見效。由于缺乏對管理人員(yuán)進行控制的情報，于是管理人員(yuán)得以按照他認爲恰當的方式去(qù)行事。
獲得用以衡量的情報的新能力使得有效的自我(wǒ)控制得以實現。如果它這樣地被應用，它就能大(dà)大(dà)提高管理集團的效率和成就。但是，如果這種新能力被誤用來從上面對管理人員(yuán)進行控制，那麽這種新技術就會瓦解管理集團的士氣并嚴重降低管理人員(yuán)的效率，從而造成無法估量的損害。
自我(wǒ)控制和成就标準
目标管理和自我(wǒ)控制要求有自我(wǒ)紀律。它迫使管理人員(yuán)對自己提出高要求。它決不是放(fàng)任自流。它很可能導緻要求過高而不是要求過低。事實上這正是人們對這一(yī)概念提出的主要批評。
目标管理和自我(wǒ)控制假設人們是願意承擔責任的，願意做出貢獻的，願意有所成就的。這是一(yī)個大(dà)膽的假設。但我(wǒ)們知(zhī)道，一(yī)般講來，人們希望擔當适合于他們的事。
自我(wǒ)首次提出“目标管理”這個術語以來，它已成爲一(yī)個廣爲流傳的口号。關于這個題目有着大(dà)量的文獻，無數的管理課程、講習班，甚至電影。采用目标管理這一(yī)政策的公司有好幾百個—但認真貫徹真正的自我(wǒ)控制原則的卻不多。但是，目标管理和自我(wǒ)控制單有口号、技術、甚至政策是不夠的。它可以說是一(yī)種基本原則。
一(yī)種管理哲學
企業所需要的是一(yī)種能充分(fēn)發揮個人的長處和責任心、能統一(yī)各種見解和努力、能建立起集體(tǐ)協作、能協調個人目标和公共利益目标的管理原則。目标管理和自我(wǒ)控制使得公共利益成爲每一(yī)個管理人員(yuán)的目标。它把外(wài)部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激勵管理人員(yuán)行動，并不是由于别人要他做什麽事或告訴他去(qù)做，而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動，并不是由于别人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動—換句話(huà)說，他是作爲自由人而行動的。
我(wǒ)并不輕易應用“哲學”這個詞，事實上我(wǒ)甯願完全不用它。這個詞太大(dà)了。但目标管理和自我(wǒ)控制卻可以恰當地叫做一(yī)種管理哲學。它所依據的是一(yī)種管理職務的概念，是有關管理集團的特殊需要和面臨的困難的分(fēn)析，是有關人的行動、行爲和激勵的概念。最後，它适用于各種層次和職能的管理人員(yuán)，适用于大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的各種組織。它把客觀的需要轉化成爲個人的目标，從而保證能取得成就。而且這是真正的自由。