很多人一(yī)生(shēng)确實是停滞不前的，或者說是在原地轉圈，不過結果都是一(yī)事無成。之所以會出現這種現象，并不是因爲他們願意這樣做，而是因爲他們不知(zhī)道如何正确地處理通往成功之路上的各種現實障礙。主持培訓工(gōng)作時，我(wǒ)們總是首先詢問學員(yuán)，他們是否有過以種種借口放(fàng)棄追求理想的經曆。無一(yī)例外(wài)，所有學員(yuán)都會點頭稱是。

　　
誠然，在追求美好理想的過程中(zhōng)，我(wǒ)們肯定會遇到困難，甚至是難以逾越的困難。所以，當人們遇到特别巨大(dà)的障礙不得不退回到起點時，很多人會認爲情有可原。但是，那些成功人士是不會退縮的。相反，無論遇到什麽問題，他們都會想方設法地找出解決辦法。

　　
管理者的一(yī)項重要能力是使别人執行的能力，下(xià)屬的執行力強大(dà)與否與此有很大(dà)關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是管理者最好的執行力。當一(yī)個員(yuán)工(gōng)情緒激昂，心情愉悅的時候，不用我(wǒ)們督促，他的執行力就會很高，行爲很積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴裏對我(wǒ)們說“一(yī)定好好幹”，但其行動一(yī)定是不理想的，執行力也不可能有多強。

“沒有任何借口”體(tǐ)現的是一(yī)種完美的執行能力，一(yī)種服從、誠實的态度，一(yī)種負責、敬業的精神。在現實生(shēng)活中(zhōng)，我(wǒ)們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去(qù)完成任務，而不是去(qù)尋找借口。每個組織并不缺乏偉大(dà)的戰略，真正需要的是，把戰略落實到位的執行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目标；構想再偉大(dà)，也要有人将它實踐出來，這一(yī)切靠的就是執行力。

你是否想過：爲什麽滿街的咖啡店(diàn)，唯有星巴克一(yī)枝獨秀？爲什麽同是做PC（PersonalComputer），唯有戴爾獨占鳌頭？爲什麽都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業榜首？應該說，各家便利商(shāng)店(diàn)和咖啡店(diàn)的戰略都是大(dà)緻相同的，然而績效卻是大(dà)不相同，道理何在？關鍵就在于是否具有非常強的執行力。

當戴爾的直銷模式在美國超級成功時，一(yī)向以“渠道優勢”著稱的聯想電腦公司也開(kāi)始轉型，在中(zhōng)國通過大(dà)客戶部、電話(huà)直銷中(zhōng)心等展開(kāi)直銷業務，以對抗戴爾兵臨城下(xià)的競争。雖然聯想也是一(yī)家非常優秀的本土公司，但它在直銷業務的啓動上卻遭遇了極大(dà)的困難，效果并不理想。要知(zhī)道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一(yī)角，而是海面下(xià)的龐然大(dà)物(wù)。在戴爾的背後，我(wǒ)們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術”、“與戰略相匹配的企業文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一(yī)模式的“執行體(tǐ)系”。

今天，對于執行力的意義，已經毋庸多言；對于提高執行力的着眼點，因爲人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面。現在，需要我(wǒ)們關注的是：“提高執行力”本身的執行問題。執行力不是一(yī)個表象問題，要達成“提高執行力”的目标，我(wǒ)們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。

在實踐中(zhōng)，還總結了執行力不力的十大(dà)病因：一(yī)，推過攬功，不負責任；二，選人無方，用人不當；三，隻重制度，忽視文化；四，管理不當，領導不足；五，目标不清，計劃不明；六，标準缺失，考核無據；七，隻重指令，不懂溝通；八，事必躬親，不會授權；九，流程不暢，銜接不良；十，管控不力，獎罰不當。請先看一(yī)個案例吧——

“在南(nán)方的某個城市，某跨國公司中(zhōng)國區高管在一(yī)幢摩天大(dà)樓的60層舉行一(yī)年一(yī)度的營銷年會，在座的80餘人中(zhōng)，美方高管有50餘人，剩下(xià)的就是中(zhōng)方的高級雇員(yuán)。會議即将結束時，美國來的總裁突然站起身說：全體(tǐ)人員(yuán)跟我(wǒ)一(yī)起跳下(xià)去(qù)，這個時候，空氣一(yī)下(xià)子凝聚起來，隻見那50餘人齊刷刷地站起身目光緊盯着總裁。中(zhōng)方雇員(yuán)們慌了，也忙不叠地在椅子上挪起身子，驚恐地望着美方總裁，心說：這老頭瘋了！”

故事到此結束，姑且不說，他們是不是真的跳下(xià)去(qù)，簡單的測試卻折射出兩種文化體(tǐ)制下(xià)一(yī)種人文最本能的反映。在外(wài)企，絕對服從是第一(yī)，其次創新；在國内，同樣的要求卻在執行過程中(zhōng)出現了偏差，老闆在考慮員(yuán)工(gōng)怎麽想的，員(yuán)工(gōng)在考慮老闆想的對不對，其實，在企業管理的角度，既然崗位設置已經完畢，剩下(xià)的就是各司其職、各負其責，盧文平老師認爲，執行力就是把目标變成結果的能力，即按時、按質、按量完成目标的能力。

　　
按時，是工(gōng)作成果在時限上的要求。保質，是工(gōng)作成果在品質上的要求。成果至少不低于标準值，不允許假冒僞劣、以次充好；保量，是工(gōng)作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量，不允許偷工(gōng)減料、缺斤短兩。提高執行力的關鍵在于每一(yī)名員(yuán)工(gōng)真正明确和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一(yī)處想，勁往一(yī)處使，形成執行合力。  


1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一(yī)個是“領”，一(yī)個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂範，以身作則，不搞特權，充分(fēn)發揮領導的模範和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大(dà)局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大(dà)員(yuán)工(gōng)朝着正确的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中(zhōng)層幹部要切實發揮“橋梁”作用。

中(zhōng)層幹部的主要職責就是承上啓下(xià)、上傳下(xià)達，既要對上級負責，又(yòu)要對下(xià)級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工(gōng)傳達，又(yòu)要結合實際，把落實過程中(zhōng)出現的問題及時全面地向領導彙報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，隻要最少的指示，就能去(qù)執行工(gōng)作。一(yī)位主管的主要責任是，指導他手下(xià)員(yuán)工(gōng)的活動——他們的工(gōng)作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一(yī)定要像領導者一(yī)樣能統禦及思考。

3、提高執行力，普通員(yuán)工(gōng)要充分(fēn)發揚“蜜蜂”精神。

普通員(yuán)工(gōng)的本職就是落實，就是執行。要進一(yī)步樹(shù)立大(dà)局意識、責任意識和學習意識，加強理論知(zhī)識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分(fēn)發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，紮實高效地幹好自己的本職工(gōng)作，不折不扣地落實上級精神。