這的确是企業培訓中(zhōng)的一(yī)大(dà)悖論。在現實企業中(zhōng)，不少企業也真有這樣的教訓，一(yī)方面爲了提高員(yuán)工(gōng)素質，投入大(dà)量資(zī)金、時間和精力，對員(yuán)工(gōng)進行培訓開(kāi)發；一(yī)方面這些員(yuán)工(gōng)卻仿佛絲毫不領情，他們素質提高了，反而最後卻不是跳槽就是另起爐竈，企業反而打造了自己的競争對手。山西就有一(yī)家這樣的企業，爲了引進國外(wài)先進生(shēng)産設備和制造工(gōng)藝，企業花巨資(zī)派一(yī)些員(yuán)工(gōng)到國外(wài)進行培訓學習，這些員(yuán)工(gōng)學成返回企業後，幹了兩三年，卻都不念舊(jiù)情，紛紛跳槽而去(qù)，結果最後這家企業連正常地生(shēng)産也無法得到保證。

 

 

     事實上，真的是這樣嗎(ma)？信息化與全球化時代的來臨，現代企業的競争已在從産品的競争演變爲人的競争。培訓員(yuán)工(gōng)，赢得競争，摩托羅拉、IBM等公司已樹(shù)立了這樣的典範。當然，如果培訓員(yuán)工(gōng)，他們也許會想到更好的地方去(qù)工(gōng)作，在許多行業，這都是一(yī)個現實問題。比如，在IT行業，一(yī)般一(yī)個人在一(yī)個公司呆的工(gōng)作時間平均在2~4年間。即便是這2~4年時間，企業也應該讓這些員(yuán)工(gōng)從工(gōng)作期間的培訓中(zhōng)得到好處，如果不是這樣，也許他們還呆不了如此的時間。如果不堅持不斷培訓，你的企業也會走上如同上述那家山西企業一(yī)樣的結局。上述那家山西企業如果能堅持繼續培訓，讓學成員(yuán)工(gōng)培訓出其他員(yuán)工(gōng)來，可能結果會是大(dà)相徑庭。而且，培訓應納入員(yuán)工(gōng)的職業生(shēng)涯管理中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)培訓後，技能提高了，應該給予他們更好的職位、待遇和發展空間，重新進行工(gōng)作定位，他們又(yòu)怎麽會走呢？人往高出走，這本就是常理，企業以此而因噎廢食，不進行員(yuán)工(gōng)培訓，在激烈的市場競争中(zhōng)隻會死路一(yī)條。