民營中(zhōng)小(xiǎo)企業對促進我(wǒ)國國民經濟發展的作用越來越大(dà)，其發展狀況已日益引起人們的關注。國際金融危機的沖擊愈演愈烈，處于創業變革發展過程中(zhōng)的民營中(zhōng)小(xiǎo)企業面臨的困難與阻力相當大(dà)。本文認爲，争取政府政策扶持當然對民營中(zhōng)小(xiǎo)企業走出困境很重要，但是努力練好内功，夯實管理基礎，應是民營中(zhōng)小(xiǎo)企業持續發展的根本出路；民營中(zhōng)小(xiǎo)企業目前執行不力是企業内部管理問題的主因，對此本文還

提出了相應的一(yī)些建議和對策。

一(yī)、民營中(zhōng)小(xiǎo)企業執行力存在的主要問題

1.家族文化導緻的執行問題

民營中(zhōng)小(xiǎo)企業的企業文化一(yī)般由企業決策者反映出來。其企業文化的很大(dà)一(yī)部分(fēn)是老闆文化的反映，老闆的喜好趨勢決定企業文化的優良。國内外(wài)優秀企業家的經驗證明，企業文化的形成對實施公司的戰略規劃、發展壯大(dà)員(yuán)工(gōng)隊伍是一(yī)個不可或缺的管理手段。民營中(zhōng)小(xiǎo)企業在創業之初，由于資(zī)金、人才、規模和環境等條件的限制，通常以家族式的管理度過創業期，即以血緣、親緣關系爲紐帶，在工(gōng)作方式上是情在前、理在後的經營模式。這種家族式的企業文化在企業創業期起了較大(dà)的作用。但随着企業再創業，這種家族式企業文化已明顯限制了民營中(zhōng)小(xiǎo)企業的規模擴張。在家族觀念的主導下(xià)，企業主一(yī)般不鼓勵家族以外(wài)的人或組織承擔責任和分(fēn)享權力，一(yī)些關鍵崗位往往由親情關系網絡内的人來擔任，但這些人往往不具備執行力，且不易被調換。

2.制度缺失導緻的執行問題

（1）缺乏制度，分(fēn)工(gōng)不明确，權責不相當。如組織内部往往缺少詳細的職務分(fēn)工(gōng)和職務分(fēn)析體(tǐ)系，新聘的員(yuán)工(gōng)對自己的責、權、利往往搞不清楚。企業員(yuán)工(gōng)的管理手段也是簡陋粗放(fàng)，缺乏細節：這必然導緻企業若幹決策無人執行或執行不力。在管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)素質普遍不高的情況下(xià)，對于那些涉及跨部門的工(gōng)作，容易産生(shēng)扯皮，不能流暢運作。還有一(yī)些員(yuán)工(gōng)因信任問題，所處的崗位權力小(xiǎo)、責任大(dà)，導緻不敢作爲或無法執行。

（2）缺乏激勵制度，員(yuán)工(gōng)執行積極性不足。在衆多的民營中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，由于沒有或不能建立良好的激勵機制，忽視對員(yuán)工(gōng)的激勵，忽視員(yuán)工(gōng)的心理因素；做好做壞一(yī)個樣，倒不如拖着不辦，積極性嚴重不足，執行當然表現無力。

（3）缺乏考核，制度形同虛設。一(yī)些民營中(zhōng)小(xiǎo)企業雖然有相關的制度爲“執行”做支撐，但常常是策略、願景一(yī)籮筐，議而不決，執而不行，流于“口号管理”，沒有重視執行特别是出了問題反應慢(màn)，不能有效地貫徹解決問題的方案。還有個别企業重視執行但機制不健全，職責不清，缺乏行之有效的考核，不自覺的員(yuán)工(gōng)專選容易的事情幹，以至于控制不力，效率低下(xià)。雖然一(yī)些企業鼓勵員(yuán)工(gōng)實行目标管理和績效評估，但到年終業績檢查時，并無可用數字支持的具體(tǐ)監督方案可尋，結果績效管理僅僅是走過場。

3.管理團隊松散導緻的執行問題

民營中(zhōng)小(xiǎo)企業有不少員(yuán)工(gōng)是創業時的功臣，但随着企業的發展，這些人非但不能成爲企業進步的動力，反而是驕兵悍将，是執行的阻力。因爲他不能吸收新思想、新理念，安于現狀，反對變革，下(xià)達的變革性的任務經常不願去(qù)完成；也有些執行者自恃智商(shāng)高，精力充沛，各自爲政，但實際上個人領會與領導意圖存在偏差，溝通不夠，工(gōng)作完成質量不盡如人意。還有一(yī)些家族管理人員(yuán)經常自以爲是，在執行過程中(zhōng)喜歡按自己的意思去(qù)改動，在缺乏強有力的團隊權威人物(wù)去(qù)及時統一(yī)和定調時，一(yī)級級地改動下(xià)去(qù)導緻了最終執行的完全失真。

由于心态和能力等原因，這些員(yuán)工(gōng)基本上都是站在自己的立場上考慮問題，不團結，甚至拉幫結派，不加強積極的團隊溝通，無法形成一(yī)支強有力的執行隊伍。面臨激烈競争和生(shēng)存環境的挑戰，部門工(gōng)作更應要求日益密切協作，因此是否能夠培養出高效能、達到良性互動的管理團隊是民營中(zhōng)小(xiǎo)企業提升執行力的核心問題。

二、民營企業提升執行力的對策

民營中(zhōng)小(xiǎo)企業在執行力方面存在的不足，這将在很大(dà)程度上阻礙企業持續健康發展。針對民營中(zhōng)小(xiǎo)企業在執行力方面的現狀，筆者認爲，培養企業主建立執行觀是提升企業執行力的根本，打造執行團隊是提升執行力的條件，而培育執行型企業文化是基礎，建立相應的制度是提升民營企業執行力的保障。

1.提高企業最高管理者對執行力的重視程度，建立執行觀

在民營中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，技術知(zhī)識往往被視爲第一(yī)要素，最高管理者總是強調引進最先進的技術設備，卻不知(zhī)“執行力”爲何物(wù)，甚至把它曲解爲權威或權力，單憑老闆或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一(yī)些制度，但實際運營是老闆或老總淩駕于制度之上。這種錯誤的觀念導緻執行力成爲民營中(zhōng)小(xiǎo)企業管理中(zhōng)最大(dà)的黑洞。執行是管理者重要的工(gōng)作。最高管理者自身在思想上要高度重視執行力的作用和影響力。建立執行觀，是提升企業自身執行力的根本。

2.建立可執行的組織流程

組織流程是企業内正式或非正式約定的做事方法。企業通過建立組織流程，使一(yī)系列活動形成明晰而且可操作的制度。在這些活動流程的執行過程中(zhōng)，要求每一(yī)個成員(yuán)在嚴格履行自身職責的同時，每天都多用幾分(fēn)鍾時間爲企業想想，如何改善自己工(gōng)作流程，将自己的工(gōng)作做得更好，而不是把時間用在扯皮上，同時加強檢查和監督這樣企業的計劃自然就能夠執行下(xià)去(qù)。

3.建立合理的激勵制度

大(dà)多數民營中(zhōng)小(xiǎo)企業主礙于個人情面，獎罰都是靠老闆對員(yuán)工(gōng)的好惡，久而久之，員(yuán)工(gōng)就養成了松散的習慣，也不會重視績效。因此建立相應的績效考核标準，提供相應的激勵制度是提高執行力最有效的保障。明确工(gōng)作職責和目标，制定合理的獎懲制度，還包括真誠地贊美下(xià)屬等，以此激勵這些獲獎者及其他的員(yuán)工(gōng)，從而也樹(shù)立大(dà)家學習效仿的榜樣，把大(dà)家的積極性都調動起來，這不但有利于各項制度和決策的執行，也有利于留住員(yuán)工(gōng)。

4.形成良好的溝通渠道作爲最高管理者，應經常深入各職能部門，與員(yuán)工(gōng)進行良好溝通，将執行的精神落實到企業的組織程序中(zhōng)。有執行力的管理者會通過坦率的溝通，将企業中(zhōng)存在的問題的核心找出來，并加以解決，還能培養對企業現狀的直覺感受力，清楚自己下(xià)屬的能力。同時在工(gōng)作中(zhōng)親自主持周例會和其它會議，這種參與會讓員(yuán)工(gōng)感到最高管理者是親自交付給他任務使員(yuán)工(gōng)感受到被重視和尊重，從而有效提高他們工(gōng)作的積極性和執行力度。

5.加強合作，打造執行團隊

加強制度建設和形成良好溝通，有利于具有執行力的優秀團隊的培養和建立。優秀的最高管理者要讓團隊的每個成員(yuán)認識到他們之間的協作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關重要的。最高管理者應該認識到，在員(yuán)工(gōng)素質不高的情況下(xià)依靠自覺執行是靠不住的，過分(fēn)的民主是解決不了問題的，軍隊的管理風格可能更适合民營企業的管理。一(yī)方面應嚴格要求團隊成員(yuán)清楚自己的角色，清楚自己在每一(yī)個職能流程中(zhōng)的工(gōng)作位置以及上一(yī)道工(gōng)序和下(xià)一(yī)道工(gōng)序，并必須具備履行工(gōng)作職責的勝任能力；另一(yī)方面，要求團隊成員(yuán)善于與其他團隊成員(yuán)合作，增加成員(yuán)之間面對面溝通的機會，讓每個人明白(bái)對于團隊而言什麽是重要的，合作和不合作的結果分(fēn)别是什麽樣的，并且能根據工(gōng)作的需要自發地作出反應，采取适當的行動來完成團隊的目标。

6.培育優秀的執行型企業文化

管理大(dà)師托馬斯•彼得斯說得好：“一(yī)個偉大(dà)的組織能夠長久生(shēng)存下(xià)來最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我(wǒ)們稱之爲信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體(tǐ)成員(yuán)所具有的感召力。”在他看來，一(yī)個大(dà)的組織有一(yī)點像我(wǒ)們之中(zhōng)的每一(yī)個人，正如我(wǒ)們具有信念、态度、目标和習慣，因而使我(wǒ)們具有自己的特色一(yī)樣，一(yī)個組織也在一(yī)段時間内發展出一(yī)種與衆不同的個性一(yī)一(yī)我(wǒ)們把它叫做組織的文化或企業文化。這種文化是穩定組織，産生(shēng)執行力，使之保持可持續發展動力和可能性的基礎。

培育具有優秀的執行力型的企業文化，是企業進一(yī)步發展、執行力得到提升的基礎。首先，建立美好的願景，讓大(dà)家爲共同的奮鬥目标而努力，同時努力幫助員(yuán)工(gōng)實現他們的職業生(shēng)涯規劃，并通過不斷教育，培養員(yuán)工(gōng)的團隊意識與合作精神，促進個人目标和組織目标的一(yī)緻性，提高凝聚力。其次，培養員(yuán)工(gōng)“堅決服從”的意識。企業可以在大(dà)會小(xiǎo)會上灌輸“服從”思想，允許大(dà)家在決策前提建議，但一(yī)旦作出了決策，就應堅決執行，特别是管理者要以身作則，作好表率作用，在潛移默化中(zhōng)形成執行型的優良文化氛圍。