從老闆的角度來看，一(yī)直視自己爲提供職位的恩人，爲下(xià)屬提供着養家糊口的機會。于是在提出加班等要求的時候似乎都是那麽的理所當然。心想，我(wǒ)給了你這樣一(yī)個好機會，你稍微再付出點是應該的。可如今人才矜貴的形勢下(xià)，一(yī)些優秀的人才可未必吃這一(yī)套，一(yī)個平等合作的平台才是他們所追求的。這類老闆必須增加一(yī)些人員(yuán)管理的智慧了。

 
如果你是一(yī)位老闆，你會很容易地得出結論，手下(xià)人能有這份工(gōng)作是撞了大(dà)運。如果你要求他們延長工(gōng)作時間或者承擔更多的責任，那麽他們應該心存感激——難道他們不應該嗎(ma)?畢竟，他們擁有一(yī)份工(gōng)作。

優秀下(xià)屬棄你而去(qù)的八大(dà)原因
 
所以，當你知(zhī)道眼下(xià)炒掉自己老闆的美國人遠比過去(qù)四年來的任何一(yī)個時候都多時，你或許會大(dà)吃一(yī)驚。今年3月，有247.5萬美國人辭掉了工(gōng)作。相比2009年末(就在金融危機最終觸底後不久)每月170萬人離(lí)職的低點，這一(yī)數字在近期一(yī)直穩步增加。
 
想想看，即使是發生(shēng)了自“大(dà)蕭條”以來最嚴重的金融崩潰，在這段最黑暗的時期中(zhōng)，每月依然會有170萬美國人願意告訴他們的老闆“老子不幹了”。
 
這個世界已經發生(shēng)了改變。雖然我(wǒ)們不會回到金融危機前——每月有300萬人離(lí)職的水平——但是人們對他們的工(gōng)作能力要比自2010年以來的任何時候都更加自信。
 
因此，這就是最近每月大(dà)約有250萬美國人，或者一(yī)年大(dà)約3, 000萬人，願意辭職的原因。
 
俗話(huà)說，員(yuán)工(gōng)炒掉了他們的老闆，而不是他們的工(gōng)作。
 
如果你想要挽留在你團隊中(zhōng)最出色的員(yuán)工(gōng)，現在就該進行反思，并找出人們辭職的最主要原因。
 
這些原因有：

你讓手下(xià)最出色的的員(yuán)工(gōng)負擔起過多責任
 
過去(qù)六年裏，美國的很多公司掀起了一(yī)波又(yòu)一(yī)波的裁員(yuán)潮。在經曆一(yī)次次的裁員(yuán)之後，就會重複遇到工(gōng)作任務的分(fēn)配問題：我(wǒ)們如何用越來越少的人手完成同等數量的工(gōng)作?簡單的答案是，留下(xià)來的員(yuán)工(gōng)除了要完成以前的常規工(gōng)作外(wài)，還要肩負起兩到三名老員(yuán)工(gōng)過去(qù)的工(gōng)作。
 
而這樣一(yī)來，有很多老闆在三四年過後從來沒有重新清理員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作職責。眼下(xià)正是重新理清團隊中(zhōng)每個人工(gōng)作任務的時候了，或許還應該對團隊工(gōng)作任務進行重新分(fēn)配。
 
你最出色的員(yuán)工(gōng)需要完成高難度的工(gōng)作，而不僅僅是完成更低水平的工(gōng)作。如果最出色的員(yuán)工(gōng)在今後幾年裏還是要做那些無聊事情的話(huà)，那麽他們将會辭職。
你是一(yī)位微觀管理者。
 
許多老闆得到提拔，是因爲他們是完美主義者。他們在原來的工(gōng)作崗位上可以完成很多工(gōng)作，并因此受到上級賞識。現在，在他們新的工(gōng)作崗位上，他們不停地想要确保，無論是誰從事他們原來的工(gōng)作，都要和他們一(yī)樣出色。
 
此外(wài)，他們也專注于其所有直接下(xià)屬的業務。時刻把握在你團隊中(zhōng)發生(shēng)的點點滴滴不失爲良好的管理。但是，在某些時候，你越線進入了微觀管理。
 
在你的團隊中(zhōng)，表現最差的員(yuán)工(gōng)或許會爲你告訴他們不停的做哪些工(gōng)作而感到高興。不過，最出色的手下(xià)卻被這種傾向逼上絕路。他們想要的是，你給他們指派一(yī)個任務，并交給他們足夠多的資(zī)源來完成這件工(gōng)作，而不是事事替他們做主。
 
你從不露面
 
微觀管理的對立面便是輕率而外(wài)行的管理。這是一(yī)種從來不到辦公室的老闆，他們從不露面。他們不到辦公室報到。他們交代你一(yī)份工(gōng)作，然後三個月以後再和你聯系，工(gōng)作是否已經完成。
 
許多老闆抗議稱，他們鼓勵“敞開(kāi)溝通政策”，允許手下(xià)在任何他們需要的時候進行談話(huà)。不過，如果你從不露面的話(huà)，或者每次在辦公室匆匆來又(yòu)匆匆去(qù)的話(huà)，是不會有很多手下(xià)走進你辦公室與你閑談一(yī)番的。
 
你感覺不到自己的一(yī)些用人或者升職決定把你最出色的手下(xià)逼得發瘋
 
與自己喜歡和信任的人待在一(yī)起是人的本性。我(wǒ)們爲什麽要選擇和我(wǒ)們不喜歡且不信任的人在一(yī)起呢?更别說是把這樣的人招到團隊裏來。
 
然而，我(wǒ)們通常也喜歡那些喜歡我(wǒ)們自己的人。即便我(wǒ)們自認爲能夠分(fēn)清楚哪些人是在拍馬屁，但如果真有手下(xià)誇贊你有多麽出色時，想不高興其實很難。但是當我(wǒ)們根據自己的喜好而不是功勞來決定給誰升職時，問題就會産生(shēng)。
 
這樣做一(yī)次倒也并無大(dà)礙，但是兩次或者三次就會打擊一(yī)個團隊的士氣。如果你意識不到誰是團隊中(zhōng)最有能力的人，以及你招募了誰和給誰升了職，那麽你最出色的手下(xià)提出辭
 
職就隻是個時間問題。如果是那些笨蛋獲得了提拔，爲什麽還要留下(xià)來?
 
你從來不會讓你的員(yuán)工(gōng)了解到他們未來的職業發展方向
 
沒有人會在大(dà)學畢業甚或是在商(shāng)學院會把我(wǒ)們叫到一(yī)邊，教我(wǒ)們如何與頂頭上司讨論職業發展。作爲一(yī)個老闆，我(wǒ)們大(dà)多數人隻是想要确保所有的工(gōng)作已經完成。
 
不過，你會花多少心思來琢磨下(xià)一(yī)次讓誰升職?事實證明，你手下(xià)這些人對它的關心程度，不亞于你。所以花點時間和他們單獨聊聊。
 
聽(tīng)聽(tīng)他們想在事業上獲得哪些成功——事實證明很多人毫無頭緒，不過他們會對你表示出的關心充滿感激。和他們談談如何能夠實現這些目标，包括哪類經驗和成績會讓你的老闆覺得你表現突出。
 
你把開(kāi)會變成很可怕的事情
 
即使是當前世界上最成功的CEO之一(yī)，谷歌公司(Google)的拉裏·佩奇(Larry Page)也并非天生(shēng)就對如何成爲我(wǒ)們描述的這類好老闆有所了解和尊重。
 
當佩奇創辦谷歌的時候，還是一(yī)名剛剛走出斯坦福大(dà)學校門的博士生(shēng)，他認爲，主持會議的理想方式是在團隊中(zhōng)煽動一(yī)場大(dà)規模的争論。無論是誰提出最好的點子，他想，都有可能升入到公司的管理層。
 
但是，他制造了混亂，傷害了很多人的感情。在把開(kāi)會變成低效率方面，還有多得是的辦法。比如從來不叫他們來開(kāi)會，或者即使沒有任何實際交辦事項，也要讓他們繼續開(kāi)會。所有這些方法都會極大(dà)地挫傷團隊士氣。
 
你傳達的信息是，你在意自己勝過在意你的團隊
 
作爲一(yī)名領導者，你必須向手下(xià)證明你讓他們去(qù)做的那些事情，是你過去(qù)能夠做到的，或者你自己也願意現在去(qù)做。如果你看上去(qù)不願屈尊俯就，那麽就很可能失去(qù)他們的支持。
 
你傳達給他們的信息是，你在意你自己多過于你在意他們。自此之後，想要赢回他們的支持就會很難。所以，向他們表明，你在意他們的職業發展多過你自己。向他們表明，你希望這個團隊赢得的認可多過你希望自己獲得的認可。
 
你從來都不向手下(xià)展示出你這個部門的未來發展方向，或者你在不停地調整這個大(dà)方向
 
一(yī)些老闆善于制定戰略，但他們總是想入非非，或者喜歡每個季度都調整這個部門的戰略。任何一(yī)種極端對手下(xià)都不是好事情，會打擊到他們。
 
作爲一(yī)名老闆，你必須告訴部門的員(yuán)工(gōng)，他們的北(běi)極星所處的方向，他們前進的方向和原因。然後，你要賦予他們在實現目标時所需要的一(yī)切。
 
有時候，戰略要随着企業經營狀況的變化而進行調整，但很少會發生(shēng)這樣的事情。如果把你放(fàng)在自己手下(xià)的位置上，那麽你認爲，你會對自己設定的戰略方向作何感想?
 
現在還不算太遲。在你最優秀的手下(xià)加入到這個月的250萬辭職大(dà)軍之前，作爲老闆，你爲什麽不早點出手，防止此類事件的發生(shēng)?
從老闆的角度來看，一(yī)直視自己爲提供職位的恩人，爲下(xià)屬提供着養家糊口的機會。于是在提出加班等要求的時候似乎都是那麽的理所當然。心想，我(wǒ)給了你這樣一(yī)個好機會，你稍微再付出點是應該的。可如今人才矜貴的形勢下(xià)，一(yī)些優秀的人才可未必吃這一(yī)套，一(yī)個平等合作的平台才是他們所追求的。這類老闆必須增加一(yī)些人員(yuán)管理的智慧了。

 
如果你是一(yī)位老闆，你會很容易地得出結論，手下(xià)人能有這份工(gōng)作是撞了大(dà)運。如果你要求他們延長工(gōng)作時間或者承擔更多的責任，那麽他們應該心存感激——難道他們不應該嗎(ma)?畢竟，他們擁有一(yī)份工(gōng)作。