企業的經營管理尤其是人力資(zī)源管理，也同樣面臨着互聯網時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。作爲一(yī)個新時代，任何人、任何企業都應該順勢而爲，而不是逆流而動，否則就抓不住新機遇，或者被時代所淘汰。

一(yī)、互聯網時代的特征
作爲一(yī)個新時代，我(wǒ)認爲互聯網時代有以下(xià)四大(dà)特征。

（一(yī)）互聯網時代是一(yī)個互聯互通的商(shāng)業民主時代
互聯網時代是一(yī)個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛拟世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離(lí)時代。

在這樣一(yī)個時代，信息的對稱和零距離(lí)的溝通，使得商(shāng)品交易中(zhōng)各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底颠覆，取而代之的是以客戶價值與人力資(zī)本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。

對“屌絲”、“粉絲”價值訴求的重視與話(huà)語權的尊重，折射出商(shāng)業交易過程中(zhōng)的廠商(shāng)價值訴求主導讓位于消費(fèi)者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說，互聯網時代實現了真正的商(shāng)業民主。

（二）互聯網時代是一(yī)個基于大(dà)數據的知(zhī)識經濟時代
人與人之間低成本、零距離(lí)、無障礙的互動、互聯的交流與溝通必然會産生(shēng)大(dà)量數據、信息與知(zhī)識，這些數據背後隐含着人的需求、個性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所産生(shēng)的新信息與新知(zhī)識。

企業的經營決策将日益依賴大(dà)數據及數據背後的知(zhī)識，誰擁有大(dà)數據，誰能對大(dà)數據進行有效的分(fēn)析、挖掘與應用，誰就擁有未來。

這是因爲：

第一(yī)，大(dà)數據看似是動态和不精确的，但其實它能從小(xiǎo)樣本中(zhōng)推測到大(dà)趨勢，從不确定的數據中(zhōng)獲得确定的事實。

第二，基于大(dà)數據，向客戶既可以提供标準化，又(yòu)可以提供個性化的服務，真正把标準化跟個性化融爲一(yī)體(tǐ)。

第三，大(dà)數據使企業可以成爲一(yī)個資(zī)源配置與整合平台。它使股東、客戶、員(yuán)工(gōng)等各利益相關者在一(yī)個公共的平台上圍繞客戶價值去(qù)獲取各其适得其所的資(zī)源與利益。

第四，大(dà)數據使企業知(zhī)識的積累、應用、轉換與創新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知(zhī)識經濟時代，也使企業最大(dà)的财富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的數據與知(zhī)識。

（三）互聯網時代是一(yī)個客戶價值至上與人力資(zī)本價值優先的網狀價值時代
信息的對稱和透明，客戶、員(yuán)工(gōng)互動參與、交融，無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資(zī)本價值爲關鍵連接點的網狀價值結構。

在這一(yī)網狀價值結構中(zhōng)，客戶價值是各利益相關者價值創造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準則，誰将在網狀價值體(tǐ)系中(zhōng)失去(qù)位置和價值創造的機會。

而在客戶價值的創造要素中(zhōng)，人才資(zī)源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，又(yòu)處于優先的位置，這種優先體(tǐ)現在人才資(zī)源的優先投資(zī)和優先發展。

（四）互聯網時代是一(yī)個開(kāi)放(fàng)、共享的“有機生(shēng)态圈”時代
我(wǒ)們過去(qù)的組織也好，價值鏈也好，基本上是串聯關系，到互聯網時代則進入了一(yī)個串聯、并聯并行的網狀結構關系。

在網狀結構中(zhōng)，各個網的節點、節點背後的分(fēn)支，互聯互通成爲一(yī)個有機的生(shēng)态圈；有機生(shēng)态圈各有機體(tǐ)之間，既競争又(yòu)合作，既獨立生(shēng)存又(yòu)開(kāi)放(fàng)包融。開(kāi)放(fàng)、合作、共享是有機生(shēng)态圈良性循環的基本生(shēng)存法則。

企業和社會之間、各個利益相關者之間，組織内各價值創造體(tǐ)之間形成彼此獨立、相互依存、相互影響和互動交流的有機生(shēng)命體(tǐ)。它們之彼此之間深度聯系、互聯互通；既競争又(yòu)合作，誰也離(lí)不開(kāi)誰；任何一(yī)方要挑起争端，對自身都是一(yī)種傷害。在開(kāi)放(fàng)的有機生(shēng)态圈中(zhōng)，沒有了絕對的赢家，也難以通吃和利益獨享。

二、互聯網時代的人力資(zī)源管理新思維
互聯網時代給人力資(zī)源管理帶來了新的挑戰，同時也給企業人力資(zī)源注入了新活力，帶來了新思維。

（一(yī)）價值創造無邊界，員(yuán)工(gōng)與顧客共創價值
互聯網時代，員(yuán)工(gōng)跟客戶之間的界限模糊了。員(yuán)工(gōng)是客戶，客戶是員(yuán)工(gōng)，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同爲客戶創造價值，爲企業創造價值，爲員(yuán)工(gōng)創造價值。如小(xiǎo)米的粉絲軍團就成爲小(xiǎo)米的産品技術創新與品牌傳播的生(shēng)力軍，美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又(yòu)是具有專業化知(zhī)識與技能的員(yuán)工(gōng)。

此外(wài)，人才價值創造邊界與範圍也擴展了，企業人力資(zī)源産品服務延伸到了價值鏈上的客戶，如在基于價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業通過互聯網學習發展系統将養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中(zhōng)。

同時企業的人力資(zī)源産品與服務的研發與設計，通過員(yuán)工(gōng)社區讓員(yuán)工(gōng)和業務經理參與企業的人力資(zī)源産品與服務的研發、設計與體(tǐ)驗，實現人力資(zī)源管理的B2E .基于互聯網，員(yuán)工(gōng)與客戶可以随時、随地互動交流，随時随地爲企業産品和技術的創新和管理的改進與提升提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。

（二）數據化人力資(zī)源決策與人力資(zī)源價值計量管理
互聯網使得人力資(zī)源管理基于數據，并用數據說話(huà)和決策成爲可能，使人力資(zī)源價值計量管理成爲提升人力資(zī)源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大(dà)數據爲人力資(zī)源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資(zī)源管理真正基于數據并用數據說話(huà)。

企業随時随地收集關于工(gōng)作現場、員(yuán)工(gōng)個人和員(yuán)工(gōng)互動互聯數據，将員(yuán)工(gōng)行爲與情感數據化，如從大(dà)數據分(fēn)析中(zhōng)進行選人決策；

從大(dà)數據中(zhōng)分(fēn)析員(yuán)工(gōng)價值訴求與期望從而制定薪酬策略；

從大(dà)數據分(fēn)析中(zhōng)尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費(fèi)，從而提升人才匹配決策的科學性；

從大(dà)數據中(zhōng)分(fēn)析勞資(zī)關系與沖突的臨界點減少企業内部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少内耗。

通過互聯網和大(dà)數據系統可以對組織的價值創造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資(zī)源的價值計量化管理成爲可能。因此，未來的企業人力資(zī)源部要有計量專家和數據挖掘分(fēn)析專家，強化人力資(zī)源價值量化管理。

（三）去(qù)中(zhōng)心化與員(yuán)工(gōng)自主經營與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體(tǐ)借助于組織平台，其價值創造能量和效能被極度放(fàng)大(dà)。

組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中(zhōng)，CEO 不再是組織的唯一(yī)指揮命令中(zhōng)心，或者說沒有首席指揮官，CEO隻是一(yī)個象征的存在，猶如蜂巢中(zhōng)的蜂王，每一(yī)個成員(yuán)都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員(yuán)工(gōng)，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。

正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員(yuán)工(gōng)自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話(huà)語權在互聯網時代是分(fēn)散的，過去(qù)組織的話(huà)語權在上，是自上而下(xià)的單一(yī)的話(huà)語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話(huà)語權，誰就可能成爲組織的核心。

比如現在微軟放(fàng)棄員(yuán)工(gōng)分(fēn)級制，認爲任何層級的人将來都可以變成組織運行的中(zhōng)心，都可以變成組織的資(zī)源調配中(zhōng)心；在華爲倡導讓聽(tīng)得見炮聲的人做決策；小(xiǎo)米科技提出的合夥人組織，扁平化管理，去(qù)KPI驅動，強調員(yuán)工(gōng)自主責任驅動。海爾提出的人單合一(yī)、自主經營模式，就是所謂的去(qù)中(zhōng)心化與員(yuán)工(gōng)自主化經營的具體(tǐ)體(tǐ)現。

（四）核心非核心，小(xiǎo)人物(wù)與非核心部門也能創造大(dà)貢獻
互聯網時代實際上是人的一(yī)場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命。一(yī)方面，在網狀價值結構中(zhōng)，老闆和CEO不再是組織的唯一(yī)核心，組織的真正核心是客戶。

誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話(huà)語權和資(zī)源調配權，如騰迅的項目制管理，小(xiǎo)米的合夥人負責制與去(qù)KPI都是在淡化組織自上而下(xià)的權力中(zhōng)心意識，使組織整體(tǐ)面對市場和客戶需求的反應最快、距離(lí)最短，内部交易成本最低。

同時強調組織的資(zī)源調配不再簡單依據KPI指标的權重進行預先設計，而是依據客戶與市場需求動态配置；另一(yī)方面，随着組織扁平化、流程化、數據化，組織中(zhōng)人的價值創造能力和效益能能被放(fàng)大(dà)，一(yī)個小(xiǎo)人物(wù)或非核心部門的微創新就可能帶來商(shāng)業模式的颠覆式創新，如微信這一(yī)創新産品的産生(shēng)就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。

企業人力資(zī)源産品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小(xiǎo)人物(wù)如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小(xiǎo)人物(wù)所攪動的群體(tǐ)行動會使企業的勞資(zī)矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業經營績效。

（五）情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體(tǐ)驗
互聯網時代使人與人的溝通距離(lí)與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員(yuán)工(gōng)更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員(yuán)工(gōng)社區形成共識和意見領袖，企業的人力資(zī)源産品與服務的研發設計與提供要更關注員(yuán)工(gōng)的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資(zī)源産品與服務的價值體(tǐ)驗。

增加體(tǐ)驗并不意味着更大(dà)的資(zī)金投入，而是要将人力資(zī)源産品更精益化、更個性化。人力資(zī)源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我(wǒ)們從事人力資(zī)源管理的人，既是數字大(dà)師，又(yòu)是人性大(dà)師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。

所以，在這麽一(yī)個時代，人力資(zī)源很重要的任務是實現情感的鏈接，去(qù)提升人才的價值體(tǐ)驗。

（六）精準選人、構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈
互聯網時代是一(yī)個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優秀的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。所以，企業在互聯網時代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能幹、合适的人，去(qù)滿足企業高速成長的需要。

這就需要企業強調精準選人，全面發展人，要打造人力資(zī)源的供應鏈，構建人才全面發展系統，爲組織戰略和業務發展需要提供源源不斷的人才支持。

具體(tǐ)來說要做好以下(xià)幾項基礎工(gōng)作：完善企業人才發展體(tǐ)系，建立員(yuán)工(gōng)能力目錄式、模塊式、标準化管理體(tǐ)系，建設崗位職責标準庫，建立标準能力與标準崗位職責優化配置模型，建立應急事件與重大(dà)項目人力資(zī)源供給流程，做好基于戰略的長期人才培養與儲備等。

（七）即時反饋，從周期激勵變爲全面認可激勵
員(yuán)工(gōng)的内在潛能激發與有效激勵，是人力資(zī)源效能提升的動力源泉。随着新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)日益成爲人力資(zī)源主體(tǐ)，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員(yuán)工(gōng)的期望要求，難以激發員(yuán)工(gōng)的内在潛能及價值創造能量。

如激勵手段太過單一(yī)，激勵過程缺乏員(yuán)工(gōng)的互動參與，績效考核滞後導緻激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。

将員(yuán)工(gōng)激勵體(tǐ)系由周期激勵變爲全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員(yuán)工(gōng)對組織的價值貢獻及工(gōng)作努力，及時對員(yuán)工(gōng)的努力與貢獻給予特别關注、認可或獎賞，從而激勵員(yuán)工(gōng)開(kāi)發潛能、創造高績效。

互聯網一(yī)方面使員(yuán)工(gōng)的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一(yī)方面，移動互聯也使企業對員(yuán)工(gōng)的價值創造、價值評價與價值分(fēn)配可以做到更及時、更全面。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，并且也爲全面認可激勵的實施提供了技術基礎。

企業可以通過移動互聯讓組織對員(yuán)工(gōng)的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員(yuán)工(gōng)所做的一(yī)切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行爲都可以得到即時認可和激勵。

全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效産出，提高員(yuán)工(gōng)對組織的滿意度，爲員(yuán)工(gōng)提供優秀的企業社交網絡平台，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員(yuán)工(gōng)工(gōng)作與生(shēng)活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。

（八）企業忠誠變職業忠誠，人才企業所有制轉向價值創造圈所有制
互聯網時代是一(yī)個真正的人才主權時代，是一(yī)個員(yuán)工(gōng)随時有可能炒老闆鱿魚的時代。雖然很多老闆都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。

企業最大(dà)的财富不是擁有多少人才，而是擁有多少知(zhī)識，能夠使用多少人才，人才以用爲本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。

也即是說，在互聯網時代，人才由企業所有，轉變爲價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平台到開(kāi)放(fàng)式的人才平台，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。

同時，互聯網時代的人才不再簡單忠誠于企業或老闆，而是更強調忠誠于客戶，忠誠于自身的職業使命和專業，對一(yī)些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。

這也正是爲什麽在互聯網時代，會出現大(dà)量的個體(tǐ)知(zhī)識勞動者，這些個體(tǐ)知(zhī)識勞動者不再依附于任何一(yī)個組織，他可以同時爲四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生(shēng)存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。

他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一(yī)個客戶，用他的專業能力爲這個企業提供服務，是以客戶爲本。因此，在互聯網時代，我(wǒ)們所講的職業能力、職業道德的概念，也是颠覆了我(wǒ)們過去(qù)的所謂企業忠誠的概念。

（九）人力資(zī)本優先，人力資(zī)本與貨币資(zī)本共治、共享、共赢
互聯網時代是基于大(dà)數據的知(zhī)識經濟時代，是真正的人力資(zī)本優先發展，人力資(zī)本與貨币資(zī)本共治、共享、共赢時代。

在基于互聯網的知(zhī)識經濟時代，在企業價值的創造要素中(zhōng)，人力資(zī)本成爲價值創造的主導要素，一(yī)方面人才資(zī)源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，處于優先的位置，另一(yī)方面人才資(zī)本與貨币資(zī)本具有同等的公司治理、資(zī)源調配和剩餘價值分(fēn)配的話(huà)語權。

從某種意義上說，從資(zī)本結構的角度，阿裏巴巴、騰訊、百度等互聯網企業均是外(wài)資(zī)企業，但通過人力資(zī)本合夥人制度等制度創新，實現了人力資(zī)本與貨币資(zī)本對企業的共治、共享與共赢。

具體(tǐ)來說，人力資(zī)本優先體(tǐ)現在：

第一(yī)，人力資(zī)本的投資(zī)與發展要優先于貨币資(zī)本；

第二，人力資(zī)本對剩餘價值具有索取權，要參與企業利潤分(fēn)享；

第三，人力資(zī)本憑借靠它的智慧要參與企業的治理與經營決策。互聯網時代将真正迎來人力資(zī)本合夥人制度。

（十）跨界思維，無邊界管理，構建人力資(zī)源價值創造網
互聯網時代是一(yī)個“有機生(shēng)态圈”的時代，從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新。

它可能是圍繞客戶的一(yī)個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變爲流程管理和團隊管理。

這就需要人力資(zī)源管理具有跨界思維，向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，人力資(zī)源管理将不斷碰觸和影響企業戰略，并站在越來越戰略性的角度來管理人力資(zī)源，規劃人力資(zī)源管理活動，引導人力資(zī)源管理行爲，成爲戰略夥伴和變革推動者。

向下(xià)，人力資(zī)源管理必須密切關注員(yuán)工(gōng)的需求和目标，尤其面對工(gōng)作場所新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的挑戰。要關注員(yuán)工(gōng)的需求，成爲員(yuán)工(gōng)支持者。

向左向右，人力資(zī)源管理正尋求更有效地支撐企業主要業務活動的方式，扮演業務部門的合作夥伴（Partnership），要幫助一(yī)線經理帶隊伍，創造高績效。

向内，人力資(zī)源管理朝縱深發展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。

向外(wài)，跨越傳統邊界與外(wài)界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。

總之，應認識到，互聯網時代人力資(zī)源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻(pín)率加快、人對組織的粘度降低、人的價值創造能力能夠放(fàng)大(dà)，小(xiǎo)人物(wù)能夠創造大(dà)價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資(zī)源，真正從人力資(zī)本至上角度重構管理理念和模式。